有些事情，你會發現自己投入得越多，收獲卻不見得會越來越多。就像你在一(yī)條路上走了很久，但卻始終沒有到達心之所往，你不知(zhī)道是該繼續堅持，還是就此放(fàng)棄？
堅持往往是大(dà)部分(fēn)人口中(zhōng)高喊的選擇，可有的時候，選擇放(fàng)棄，及時止損，卻是比堅持更難的一(yī)件事情。
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請你先回答一(yī)個簡單的問題。
如果你花了50塊錢買了一(yī)張電(diàn)影票(piào)去(qù)看電(diàn)影，結果開(kāi)場半個小(xiǎo)時後，你發現這部電(diàn)影根本就不值得一(yī)看，這時候你會選擇留下(xià)來堅持看完，還是選擇中(zhōng)途離(lí)場？
很多人會選擇留下(xià)來把電(diàn)影看完，因爲在他們眼裏，50塊錢可是妥妥地花了出去(qù)，不看完豈不是浪費(fèi)了。
然而，諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格利茨給出了他的答案——在做這個決定的時候，一(yī)定要忽略你的50塊錢，因爲這50塊錢是“沉沒成本”，不管你走不走，這錢已經花了。
所謂“沉沒成本”，是指已發生(shēng)，無法回收的成本支出，它是一(yī)種曆史成本，對現有決策而言毫無價值，不會影響當前的行爲或未來的決策。
“沉沒成本”本該是我(wǒ)們努力排除的幹擾，可很多時候，我(wǒ)們卻因爲不自覺地過于重視它而不斷投入新的成本。
“沉沒成本”可能是那些難以割舍的東西，就像有的人家裏堆積着大(dà)量用不着的物(wù)品舍不得扔，卻想着“萬一(yī)哪天用得上呢？”，結果家裏的空間越塞越滿，找工(gōng)具收拾房間花費(fèi)的時間成本越來越高，生(shēng)活也變得越來越沉重。
“沉沒成本”也可能是股票(piào)市場的錯誤投資(zī)，從一(yī)開(kāi)始沖動買進，到後面陰跌不止，可你卻并沒有就此止損，反而是投入更多資(zī)金期待反彈。結果股災一(yī)而再再而三地發生(shēng)，你一(yī)次又(yòu)一(yī)次地陷入絕望，多年的積蓄化爲烏有。
“沉沒成本”也可能是你與他人的一(yī)段感情，雖然沖突不斷，矛盾重重，看對方越來越不順眼，可卻因爲你們已經交往了好多年，不甘心就此結束。結果是彼此将就着生(shēng)活，相對無言的時間越來越多，而每一(yī)次的忍讓都是内心的一(yī)次煎熬。
“沉沒成本”就是那種已經損失的成本，如果不懂得及時止損，甚至爲了這個損失而追加成本，最後隻會得不償失。
而害怕損失的人，卻往往損失最大(dà)。
陷入“沉沒成本”的黑洞無法自拔，往往源自我(wǒ)們内心的那份不甘。
因爲不甘心買了沒用的東西，所以不願斷舍離(lí)；因爲不甘心投資(zī)失敗，所以不願及時止損；因爲不甘心這幾年的感情白(bái)白(bái)付出，所以甯願選擇将就。
内在的這份不甘心，往往是因爲人性中(zhōng)總是存在着一(yī)種叫做“損失厭(yàn)惡”的傾向。
另一(yī)位諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡尼曼就曾用抛硬币的實驗來驗證人性中(zhōng)的這種傾向。
現在，用抛硬币來打賭。如果是背面，你會輸掉100美元；如果是正面，你會赢得150美元。這樣的賭局，你願意參加嗎(ma)？
盡管這個賭局的預期獲利比可能的損失大(dà)，但大(dà)多數人都拒絕參與這個賭局。因爲對于大(dà)多數人來說，失去(qù)100美元的恐懼比得到150美元的的願望更強烈，而這就是“損失厭(yàn)惡”——失去(qù)比得到給人的感受更強烈。
後來這個賭局做了一(yī)些調整。
先給每個人1000美元。你可以選擇退回500美元，然後拿着剩下(xià)的500美元離(lí)開(kāi)。你也可以選擇抛硬币，正面朝上，無任何損失，直接帶着1000美元離(lí)開(kāi)；如果正面朝下(xià)，則失去(qù)1000美元。這時候，你會如何選擇？
最後的實驗結果是，大(dà)多數調查對象更傾向于抛硬币這個冒險選項。
而卡尼曼進一(yī)步闡釋了人性中(zhōng)的“損失厭(yàn)惡”——人們對于損失有着天生(shēng)的恐懼，爲了避免損失，挽回損失而甘于冒險。
這其實就像在網上看到的關于傳銷的一(yī)個解釋。進入傳銷的人，他們不出來，并不是大(dà)家以爲的被洗腦了，反而更多的來自于人性中(zhōng)的“損失厭(yàn)惡”。
于他而言，如果當時退出，那損失即刻發生(shēng)，那些投入的錢鐵定拿不回來了；而如果不走，他覺得還有可能避免損失。他不甘心就此放(fàng)棄付出的這麽多金錢和精力，所以選擇冒險一(yī)搏，卻從來沒有考量過投入更多損失的可能性也更大(dà)，結果會越陷越深。
人是一(yī)種感性動物(wù)，總是容易受到内在恐懼情緒的控制，比起推倒重來，尋找更好的機會重獲新生(shēng)，他們更願意去(qù)固守已有的東西來規避眼前的損失。
相比于被人性的弱點所驅動的堅持，放(fàng)棄曾經的付出，從零開(kāi)始，反而需要更大(dà)的勇氣。
另一(yī)方面，那些毫無價值的“沉沒成本”，同時也意味着我(wǒ)們當初的選擇，行動是有問題的，而人最難以接受的就是承認自己的錯誤，接受自己的失敗。
很多時候，我(wǒ)們甚至會被所謂的面子、自尊裹挾着，付出的成本越高，就越有沖動去(qù)合理化自己的選擇，自欺欺人。
就像有的人，花了高價買了推銷人口裏的好東西，結果使用之後發現并不是那麽回事，明明知(zhī)道這東西不值，自己其實是上當受騙了，但卻因爲不願承認自己的愚蠢，而在外(wài)人面前不斷地強調這個東西如何的好，如何的物(wù)有所值，逼着自己繼續使用這個沒什麽價值的東西，付出更多的投入成本。
這就有點像是用一(yī)個謊言去(qù)圓另一(yī)個謊言，循環往複，投入越多，損失越大(dà)。而敢于面對“沉沒成本”的人，都懂得及時止損，将風險遏制在萌芽狀态。
被亞馬遜以超過10億美金收購的一(yī)家獨角獸公司Zappos，他們的人事經理制定了一(yī)條非常特别的招人措施。
Zappos選人很嚴格，招人進來後會先安排近一(yī)個月的培訓。而在培訓結束之後，公司會給這些員(yuán)工(gōng)提供兩個選擇：一(yī)是，你留下(xià)來；二是，你離(lí)開(kāi)這家公司，同時公司會給你4000美元的獎金。
決定離(lí)開(kāi)公司反而能夠拿到錢，這聽(tīng)起來就很荒唐，爲什麽公司要在并不利己的情況下(xià)還多給錢呢？
這背後的邏輯，是Zappos公司看到并承認了一(yī)個事實，而這個事實是很多公司可能已經看到卻不願意承認的——新進員(yuán)工(gōng)中(zhōng)，總有一(yī)些是想要離(lí)開(kāi)這家公司的，很可能半年之内就會離(lí)開(kāi)。這樣的員(yuán)工(gōng)對于公司并沒有強烈的認同感，他們想的是我(wǒ)得到了什麽，而不是我(wǒ)爲公司帶來了什麽，所以他們對公司産生(shēng)的價值就會很有限。
如果讓這樣的員(yuán)工(gōng)留下(xià)來，不僅起不了什麽好作用，反而可能給公司帶來損失，除了薪資(zī)福利的支出，還有他在工(gōng)作上，公司文化上可能造成的一(yī)些負面的影響和破壞。
與其讓這樣的員(yuán)工(gōng)留下(xià)來給公司造成損失，不如選擇及時止損，拿出4000美金讓這樣的員(yuán)工(gōng)早點離(lí)開(kāi)，從而避免“沉沒成本”。從另一(yī)個角度來說，放(fàng)棄4000美元獎金而選擇留下(xià)來的人，往往都是真心認同公司文化，願意與之共同進退的員(yuán)工(gōng)。
這一(yī)項招人措施也的确有效，因爲在很早期就規避了長遠來看可能存在的損失，給公司帶來了積極的影響。
放(fàng)棄過去(qù)錯誤的付出和努力，及時止損，并不是對自己的全盤否認，而是對如今更智慧的自己的一(yī)種反向确認。
如果你不接受自己曾經的愚蠢，那你很難有放(fàng)下(xià)“沉沒成本”的勇氣，而你更可能帶着這份愚昧，一(yī)而再再而三地在同一(yī)個坑裏栽跟頭。而人往往隻有承認自己的錯誤和失敗，才能不斷地變得理智和聰明。
真正的勇士不僅要敢于直面慘淡的人生(shēng)，更要敢于放(fàng)棄毫無價值的過去(qù)。面對“沉沒成本”，我(wǒ)們到底該怎麽辦呢？
設定止損位，懂得及時止損
面對生(shēng)活中(zhōng)的投資(zī)，時間上的投入，從一(yī)開(kāi)始，就要給自己設定一(yī)個止損位。
比如，你進行股票(piào)投資(zī)，在購買之前就得要明确以下(xià)問題：爲什麽要買這支股票(piào)？這支股票(piào)的買點是什麽？這支股票(piào)的賣點是什麽？股票(piào)跌到什麽價位就該止損？
再比如，很多人等了半個小(xiǎo)時公交車(chē)結果還沒等到，這時他會因爲付出了這麽多時間而選擇繼續等待而不是直接打車(chē)，這就是糾纏于“沉沒成本”，從而造成更大(dà)的損失。
更明智的選擇，其實是給自己的投資(zī)和等待設定一(yī)個止損位，股價下(xià)跌到了止損位，就果斷賣出，等15分(fēn)鍾車(chē)還沒來，就選擇打車(chē)，這樣既節省時間，也避免了内心的精神熵。
隻有當我(wǒ)們心中(zhōng)有了一(yī)個止損位，我(wǒ)們才能夠在面對“沉沒成本”的時候觸發那個止損開(kāi)關，勇于選擇放(fàng)棄。
換一(yī)種人設向自己提問
當我(wǒ)們面對與過去(qù)難以割舍的狀況的時候，要懂得換一(yī)種身份換一(yī)個視角向自己發問——如果是一(yī)個不知(zhī)道我(wǒ)過去(qù)付出，不需要承擔過去(qù)成本的人來幫我(wǒ)做決策，他會怎麽做？
20世界80年代的英特爾還是一(yī)家存儲器公司，因爲日本存儲器的價格競争，英特爾已經連續6個季度虧損。面對如此的困境，他們不知(zhī)道該不該放(fàng)棄存儲器的生(shēng)意，而轉向新的業務。
1985年的一(yī)天，英特爾總裁安迪·S·格魯夫在辦公室與董事長兼CEO摩爾談論公司處境。突然，格魯夫問摩爾：“如果我(wǒ)們都下(xià)台，另選一(yī)位新總裁，你認爲他會采取什麽行動？”摩爾想了想，說：“他會放(fàng)棄存儲器的生(shēng)意。”格魯夫最終把英特爾轉變成了一(yī)家微處理器公司，果斷放(fàng)棄了存儲器業務，讓公司重見生(shēng)機。
當我(wǒ)們願意站在一(yī)個毫無成敗的新視角上思考當前的困境，從當前的“沉沒成本”糾結中(zhōng)抽離(lí)出來，往往就能夠擺脫過往的束縛，做出最明智的選擇。
練習斯多葛哲學的“消極想象”
斯多葛哲學的“消極想象”，其實就是想象在失去(qù)了已有的東西的情況下(xià)，自己該如何面對，如何選擇。
在生(shēng)活中(zhōng)進行這種練習，可以讓我(wǒ)們不再一(yī)味地依賴于過去(qù)擁有的人事物(wù)，也會對過去(qù)的種種付出和努力保持一(yī)種斷舍離(lí)的心态，從而放(fàng)下(xià)對過往成本的執着，時刻做好失去(qù)它們的準備，這反而有利于我(wǒ)們建立一(yī)個豁達的心理狀态，懂得及時止損，做出最恰當的決策。
管理學大(dà)師彼得·德魯克說：人生(shēng)最悲哀的，莫過于用最高效的方式去(qù)做錯誤的事情。
我(wǒ)們堅持做一(yī)件事情，往往是堅信，這樣做是對的。但如果我(wǒ)們發現自己的人生(shēng)走錯了方向，那請停下(xià)來，直面錯誤，及時止損，因爲停下(xià)來就是進步。
相比于慣性般地堅持，選擇放(fàng)棄，往往是一(yī)件更有難度的事情，但與其盲目地堅持，不如及時止損，讓過去(qù)過去(qù)，讓未來到來。
