對培訓部門來說，合理的KPI在促進企業績效提升的同時，又(yòu)能激發培訓人的積極性，促進能力提升。
因此，在制定KPI時，我(wǒ)們要兼顧理性與感性，與企業發展階段相匹配，并結合戰略與業務需求，保持其靈活性，适時進行調整。
KPI不隻是工(gōng)具，更是管理方式
KPI既是給老闆看的，也是給員(yuán)工(gōng)看的，因此，它既要體(tǐ)現培訓價值，讓老闆看了放(fàng)心；也要體(tǐ)現對員(yuán)工(gōng)的引導，讓員(yuán)工(gōng)對工(gōng)作有信心和動力。
從這個角度看，KPI是一(yī)種考核工(gōng)具，也是一(yī)種管理員(yuán)工(gōng)的方式。
明确“遊戲規則”
制定KPI的目的不隻是對員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作成果進行考核，也預先爲員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作提供了參考标準。
比如，員(yuán)工(gōng)A剛擔任新的職位，領導便認爲他應該知(zhī)道自己要完成的任務是什麽，因此沒有正式交代工(gōng)作内容；于是，員(yuán)工(gōng)A悶頭努力幹，最後做出的成果卻與領導當初預想的背道而馳。
這種問題的産生(shēng)，主要是因爲沒有KPI的指引。
就如同一(yī)個人上了球場，卻不知(zhī)道球門在哪；或者就算找到了球門，也不知(zhī)道原來要進球才算分(fēn)。KPI如同“遊戲規則”，它可以幫助員(yuán)工(gōng)明确工(gōng)作方向、樹(shù)立做好與做壞的标尺，有了這個前提，工(gōng)作才能達到領導的預期及公司的需要。
發揮“儀表盤”作用
很多時候KPI被誤認爲是公司用來扣分(fēn)、扣錢的考核工(gōng)具，這其實扭曲了KPI機制的初衷。KPI不是爲了等員(yuán)工(gōng)失敗後再給他教訓，而是一(yī)種結果導向的管理方式，它可以幫助員(yuán)工(gōng)跟進工(gōng)作進度，及時發現并解決問題，确保工(gōng)作任務達成。
在制定和執行KPI的過程中(zhōng)，培訓人要時刻提醒自己，牢記其背後的真正目的，發揮“儀表盤”作用，确保工(gōng)作中(zhōng)各項指标正常運行。
由此可見，KPI不應該被稱爲“績效考核”，而應稱爲“績效管理”。
培育文化“土壤”
在落實KPI制度時，我(wǒ)們還經常忽略一(yī)點——KPI的運用不是處在文化真空的環境中(zhōng)，企業不能随便套用。
一(yī)般而言，落實KPI比較成功的企業，其企業文化偏向于結果導向。但是在中(zhōng)國，社會文化更注重人際關系，如果不對企業文化進行相應的調整，減少人際關系的影響，做好制度保障，KPI機制就會出現“水土不服”的現象。
别讓KPI被數據“綁架”
在設定培訓人的KPI時，不能隻注重培訓規模，也要關注學員(yuán)、學員(yuán)上級和培訓項目利益相關人的主觀評價。
我(wǒ)們可以把理性的數字和主觀的評價結合起來，從培訓對象的覆蓋率、課堂滿意度、訓後定性評價這3個維度進行設定。
培訓覆蓋率
KPI考核的數字性指标，首先表現在培訓覆蓋率上，這也是培訓人最普遍的考核指标之一(yī)。但是，覆蓋率越高，并不能說明培訓工(gōng)作的貢獻或價值越高。
提高覆蓋率的前提是課程足夠精品，同時課程被提供給對的人，如果沒有這個前提，培訓越多反而越無效，所以我(wǒ)們不能單從覆蓋率或規模來衡量培訓人的價值。
課堂滿意度
課堂滿意度是培訓人必“考”的另一(yī)項數字性指标。大(dà)多數滿意度評估問卷在課堂臨近結束時完成，由學員(yuán)基于反應層和學習層給出反饋。
但是由于填寫時間倉促或顧及情面，學員(yuán)很少打低分(fēn)，這樣的評估對講師而言比較敷衍。而且，根據柯式四級評估，其中(zhōng)“行爲層、結果層、收益層”都是培訓之後發生(shēng)的；然而，課堂内的評估僅代表課堂上的反應，不等于訓後轉化的培訓效果評估。
訓後定性評價
培訓崗與銷售崗不同，其KPI的設置不能隻看數字指标，還需要一(yī)些定性的評價。
在以往學員(yuán)受訓後成功應用知(zhī)識的案例中(zhōng)，一(yī)線經理及學員(yuán)對培訓效果的正向反饋十分(fēn)重要，與數字指标相比，訓後的定性評價更有意義。所以，我(wǒ)們要在培訓結束後跟蹤反饋，收集各方的評價。
比如，我(wǒ)們對新人培養項目的考核，既有理性的數字指标——培訓覆蓋率達到75%以上，學員(yuán)的課堂滿意度達到8.8分(fēn)以上（滿分(fēn)爲10分(fēn)）；也有感性的訓後定性評價——項目成果須獲得公司高層的關注與認可。
項目制考核，讓培訓更貼近業務
由于培訓人的考核常以課程開(kāi)發數量、授課數量爲主，導緻在培訓開(kāi)展過程中(zhōng)，經常被業務部門誤解爲是在幫助培訓部門完成其工(gōng)作指标。原本是爲業務部門服務的培訓，結果卻成了培訓有求于業務部門。對此，實行項目制考核，無疑是個好辦法。
提前定項目，掌握主動權
爲了更好地進行項目制管理，培訓部門需要在年初确定企業的培訓需求和培訓的主要受衆。
爲了讓培訓項目真正做到“上接戰略，下(xià)紮業務”，培訓人一(yī)定要關注企業戰略規劃、架構調整、人才盤點結果等關系公司未來發展和人才培養的數據，培訓工(gōng)作的重點也将在這些關鍵信息中(zhōng)體(tǐ)現。
根據企業的戰略與業務，預先确定好培訓項目、開(kāi)展流程以及涉及的業務人員(yuán)，不僅培訓部門做到了心中(zhōng)有數，掌握了主動權，而且也方便業務部門将這個項目納入他們的年度工(gōng)作計劃中(zhōng)。
培訓工(gōng)作需要協調大(dà)家的時間，所以要盡量提前安排，避免讓培訓變成業務部門的“突發事件”。
培訓項目化，項目流程化
年初制定培訓規劃時，可以采用“三段式”對培訓進行項目劃分(fēn)。項目代号可以由“年份+針對人群代号+項目序列”組成。
“三段式”劃分(fēn)培訓項目
項目等級劃分(fēn)完成後，要對項目的實施進行流程化梳理。接到項目後，需要開(kāi)展的工(gōng)作主要包括6個方面：
項目需求調研；
項目設計（包含流程和驗收标準的呈現方式）；
項目資(zī)源準備；
項目落地實施；
項目驗收；
項目中(zhōng)涉及的培訓資(zī)源的上線和講師的入庫維護。
項目負責人員(yuán)需要就所有的内容做時間規劃，并确定相關業務負責人和協作人員(yuán)的工(gōng)作内容。
作爲培訓部門負責人，要對整個培訓項目進行監管，包括資(zī)源庫的維護，及時提醒項目負責人對課程進行更新，便于後期有需要時進行檢索。
對于使用頻(pín)率高的課程，其課程開(kāi)發的業務人員(yuán)和相關項目負責人将獲得額外(wài)的獎勵，這是單獨的部門獎勵，不納入KPI考核中(zhōng)。
需要注意的是，此類獎勵的金額不宜過高，應以榮譽爲主，不然很容易回到以課程設計爲主要考核指标的舊(jiù)模式中(zhōng)。培訓部門實現了項目的流程化管理之後，就可以進行統一(yī)的項目制考核。
目标量化，項目定級
項目制的KPI考核是以目标爲導向的，需要将原來難以量化的目标進行量化，形成衡量标準。這就涉及到項目的等級劃分(fēn)，一(yī)個培訓項目可以參考兩個核算維度：項目的難度等級系數和項目的開(kāi)展反饋數據。
根據培訓的難度級别，從培訓類别、受訓人數、培訓周期、預算、成熟度這5個維度，由培訓部門、業務部門等共同打分(fēn)，最終完成項目級别的制定。
培訓項目等級劃分(fēn)标準
每家公司對培訓都有自己的衡量标準和側重點，評定标準視具體(tǐ)情況而有所不同，但核心都是要獲得業務部門和公司層面的認同，需要各方共同參與項目的評定。
培訓不是孤立的，從項目立項開(kāi)始，就需要大(dà)家的共同參與，有了這種參與感，業務部門會很希望自己部門涉及的項目被評定爲更高等級的培訓項目，爲此也會增強對培訓的重視程度。
完成了項目的定級，不同項目就有了相應的基礎分(fēn)數。接下(xià)來是項目的驗收評分(fēn)，分(fēn)爲兩部分(fēn)：
培訓之後的學員(yuán)打分(fēn)；
項目結束一(yī)周後，受訓人員(yuán)的上級和項目幹系人打分(fēn)，可參考360°人才測評的操作方式進行操作。
項目定級和項目驗收這兩個步驟，初步建立了項目制培訓KPI的基礎框架，也讓不同的項目有了可對比的标準。
對于那些時間周期比較長的項目，我(wǒ)們在核算時，會将其總積分(fēn)劃分(fēn)到每個月中(zhōng)去(qù)，變爲項目階段性的關鍵驗收指标。
以上考評方法針對的是培訓項目負責人，對于參與他人負責的培訓項目的考核，可參考兩種方式：
在培訓人的考核指标中(zhōng)增加新的測量維度——項目協助分(fēn)值；
在評定出項目的總分(fēn)之後，根據參與者的貢獻度獲得項目積分(fēn)中(zhōng)的部分(fēn)分(fēn)值，類似銷售部門協作銷售的提成分(fēn)攤。
項目制的KPI核算方法一(yī)定要遵循簡單、清晰、公平的原則，讓培訓人能清晰地計算出本月付出多少，回報多少，如果KPI核算過于複雜(zá)，就會導緻目标混亂，結果适得其反。
KPI案例拓展閱讀
他山之石可以攻玉。以下(xià)兩個案例，希望可以給大(dà)家啓發~
某互聯網公司
培訓部在該公司戰略發展規劃中(zhōng)，扮演重要角色，直接向總經理彙報。部門定位介于培訓部與企業大(dà)學之間，正朝着企業大(dà)學的目标發展。部門的考核方向分(fēn)爲3個主要考核項和2個輔助考核項。
培訓部門考核以前三項爲主，後兩項爲輔
針對培訓部門負責人的考核，主要依靠OKR工(gōng)作法和季度工(gōng)作彙報評分(fēn)制兩個維度。
某汽車(chē)集團
該集團屬于汽車(chē)行業世界500強企業，其企業大(dà)學成立時間較早。集團希望企業大(dà)學能夠對組織經營戰略進行解碼，并通過自身運營管理體(tǐ)系促進目标達成，從而推動組織變革和業務創新，爲企業提供高質量的關鍵人才。
因此，企業大(dà)學的KPI考核主要圍繞戰略/業務支持度、課程體(tǐ)系健全度、運營管理體(tǐ)系度、支撐系統完善度、組織變革/創新推動度、培訓實施計劃性和可行性、關鍵人才發展/認證率七個維度進行。
某汽車(chē)集團企業大(dà)學考核7大(dà)維度
