很多人在工(gōng)作3-5年後，會面臨一(yī)個問題：之後是做一(yī)名業務專家，還是做一(yī)名管理者呢？有些人做了管理者之後才發現，自己在之前的工(gōng)作中(zhōng)并沒有“訓練”管理能力，導緻發展受限。
另一(yī)方面，企業爲了謀求更大(dà)的發展，也希望從内部培養管理者。
所以，如何判斷一(yī)個人是否具有管理潛力，是老闆和員(yuán)工(gōng)都在關心的問題。以下(xià)3點，希望對你有所啓發。
01
是否有結果導向意識
結果導向也就是目标導向，是一(yī)名優秀管理者最突出的思維特征。管理是爲了讓團隊一(yī)起達成目标。所以，優秀管理者一(yī)定是目标感很強的人。
而結果導向意識就是以終爲始、高度關注和聚焦目标結果。說白(bái)了，就是先明确目标，再倒推資(zī)源。
“目标導向和結果導向”這個觀點在我(wǒ)們平時的工(gōng)作中(zhōng)，聽(tīng)得很多，但是實際操作起來并沒有那麽簡單。我(wǒ)舉一(yī)個自己的例子。
去(qù)年我(wǒ)在一(yī)家體(tǐ)育公司做運營，世界杯賽程過半後，我(wǒ)想一(yī)個點子：借世界杯熱度，做一(yī)套文化衫，然後在公司的公衆号售賣。
有了這個想法後，我(wǒ)看了下(xià)時間，才發現世界杯快結束了。而自己之前也沒做過電(diàn)商(shāng)，還得設計衣服、找廠商(shāng)、寫文案、發快遞，覺得時間肯定不夠。一(yī)想到這裏，我(wǒ)覺得肯定沒戲了，下(xià)次再說吧。
但是你知(zhī)道的，世界杯四年一(yī)次，這樣的營銷機會對于一(yī)家體(tǐ)育公司來說，非常難得。
當天，我(wǒ)抱着試探性的想法去(qù)跟市場總監聊。說完思路後，我(wǒ)還自我(wǒ)安慰地補充道，“我(wǒ)覺得都挺好的，就時間來不及了，要是前幾天想到就好了。”
我(wǒ)剛說完，市場總監馬上說，“能幹，你想在周幾發這篇預售文案？”
要知(zhī)道，發出預售文案，也就意味着已經做好了服裝設計、聯系好了廠商(shāng)、對接好了分(fēn)銷渠道等。
我(wǒ)說下(xià)周三吧。
他說好，然後馬上跟我(wǒ)拆解目标，“今天需要完成什麽，明天需要完成什麽，截止周五需要完成什麽，周末需要完成什麽，期間需要公司哪些資(zī)源支持等等”。于是，事情一(yī)下(xià)變得非常清楚了。
交流完之後，我(wǒ)按照既定計劃完成每天的任務。加了一(yī)周班，公司銷售、設計同事也優先配合我(wǒ)，領導還給我(wǒ)聯系了北(běi)京的廠商(shāng)。
結果，周三晚上，預售文案順利上線，活動非常順利。我(wǒ)也第一(yī)次負責了一(yī)個活動項目，收獲頗多。
活動結束後我(wǒ)進行了複盤，才發現，我(wǒ)和市場總監的差距就在“結果導向”。因爲如果按照我(wǒ)之前的想法，可能世界杯結束了還沒做好文化衫。
所以，結果導向、目标導向不光是定目标，而是倒推資(zī)源。
真正優秀的管理者都是結果導向的思維，以終爲始，從目标開(kāi)始考慮需要什麽條件，然後主動想辦法去(qù)創造條件，從而解決問題。
02
是否有明确的工(gōng)作思路
能抓住重點
工(gōng)作中(zhōng)“能否抓住重點矛盾，根據重點确定目标”，是考驗一(yī)個管理者的核心指标之一(yī)。
因爲管理者的工(gōng)作涉及内容多、範圍廣，而管理者的最大(dà)價值，就是能夠做出正确的決策，指明前進的方向。
抓重點能力弱的管理者，往往沒有主見和工(gōng)作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點上。可能很努力、很辛苦，團隊成員(yuán)跟着他不停地東奔西跑，但基本上是瞎忙活，因爲沒有結果和成績。
著名管理學家陳春花曾說過，“沒有不好的士兵，隻有不好的将軍”。在管理當中(zhōng)，真正發揮作用的是管理者，并不是員(yuán)工(gōng)。
在諾姆四達集團董事長蘇永華看來，判斷一(yī)個人抓重點的能力，首先看他的思維是否具有結構性，能否将較爲繁雜(zá)的事物(wù)進行歸納和分(fēn)類，其次判斷他的分(fēn)類标準和原則是否正确，與解決問題的方向是否相符。
拎不清工(gōng)作重點，會讓你的工(gōng)作沒有目标。
朋友李可最近因爲工(gōng)作遇到一(yī)些問題，經常抱怨想辭職，“我(wǒ)的工(gōng)作内容涉及太多，太不利于個人提升了。”
前段時間他和老闆深入溝通後，最終把工(gōng)作重點放(fàng)在活動運營上。但後來發現仍然執行不下(xià)去(qù)，創業團隊人少，臨時分(fēn)配的事情太多，重點工(gōng)作也沒忙出啥成果。
“之前是漫無目的地瞎忙，現在是根本沒忙到點子上。工(gōng)作時間越來越長，效率越來越低。”
李可的這種狀态，歸根結底都隻是一(yī)個原因：沒有抓好工(gōng)作重點。
如果在個人工(gōng)作中(zhōng)，無法抓住最本質的問題，理清工(gōng)作思路，那麽當你開(kāi)始帶團隊時，當你同時接受更多任務時，情況隻能會更糟。
所以，想成爲一(yī)個優秀的管理者，需要訓練自己結構化的思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結的能力。
普通員(yuán)工(gōng)關注的是思維的邏輯性，而管理者更需要具有較強的結構化思考能力。
03
是否擁有大(dà)格局
圖片來源 | 圖蟲創意
有些人工(gōng)作後很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃，非常努力，表現很好，執行力很強，任務完成也不錯。
但當他到了中(zhōng)層崗位後，盡管做得很努力很辛苦，業績反而會往下(xià)走，要麽苦苦支撐，要麽被撒換掉。
對于這些持續奮鬥的人來說，最有可能卡住他們、讓他們無法事業突破的，就是格局。
“單槍匹馬”可以出色完成工(gōng)作，但是當你需要帶着十幾個人一(yī)起完成一(yī)項工(gōng)作目标時，這個時候更考驗你的整體(tǐ)觀，而不是一(yī)件事情的具體(tǐ)能力。它要求你站在更宏觀的層次上看待問題，認知(zhī)事物(wù)的隐藏規律，做出戰略性選擇。
說到整體(tǐ)觀和格局，一(yī)個最典型的例子就是小(xiǎo)米這家公司了。
2010年小(xiǎo)米成立時，就開(kāi)始主打性價比理念，相比華爲、vivo、oppo等，小(xiǎo)米手機的價格要低很多。在一(yī)次發布會上，小(xiǎo)米創始人雷軍更是承諾，小(xiǎo)米手機的利潤永遠不會超過硬件的5%。
所有人都在懷疑小(xiǎo)米的盈利能力——把價格壓得這麽低，哪裏有利潤？
但是幾年後，小(xiǎo)米卻給了市場一(yī)個完全想不到的答案。從手機降價的單點比拼中(zhōng)走出來，去(qù)打造一(yī)個新的生(shēng)态，即小(xiǎo)米生(shēng)态鏈。
所謂小(xiǎo)米生(shēng)态鏈，是指各種智能家居、小(xiǎo)家電(diàn)産品，如電(diàn)視機、掃地機器人、空氣淨化器、濾水器、電(diàn)飯煲、智能穿戴設備、路由器等。
手機能夠與這些所有智能家電(diàn)進行信息流通，共同形成了整個智能家居的生(shēng)态。而手機、空氣淨化器、電(diàn)飯煲看起來是低頻(pín)消費(fèi)品，但所有低頻(pín)消費(fèi)品整合在一(yī)起，就有了高頻(pín)的可能性。
所以，小(xiǎo)米在初期低價打開(kāi)銷量的思路也就說得通了，盡管極大(dà)地降低了利潤，但它爲未來的商(shāng)業世界打開(kāi)了大(dà)門。
雖然小(xiǎo)米的這個故事是一(yī)個商(shāng)業案例，但是越往後走，你越會發現，比能力更重要的是格局。
擁有大(dà)局觀的人，能全面、系統、前瞻性地看問題、思考問題，能夠看到事物(wù)的全部，在思考時遺漏就很少，決策的錯誤就會減少。
而缺乏大(dà)局觀的人往往會隻抓住眼前或局部一(yī)點猛攻，但常常顧此失彼，對于公司和上級的戰略意圖，他們難于理解，要麽簡單執行，要麽打折扣執行。
一(yī)個人的志(zhì)向決定了他的大(dà)局觀，而他的大(dà)局觀決定了他的層次。
以上，就是判斷一(yī)個人是否具有管理潛力的3個方向。
1、是否具有強烈的結果導向意識；
2、是否有抓住重點的能力；
3、是否擁有大(dà)格局和整體(tǐ)觀。
如果你已經能在自己身上看到其中(zhōng)1點或2點，那麽請不必心急，繼續打磨自己的核心能力，補充其他技能，更好的機會和更大(dà)的平台在等着你。
Reference：
1、如何判斷一(yī)個人是否具有管理的潛力？@諾姆四達集團 by蘇永華
2、比能力更重要的，是格局 @筆記俠 by葉修
3、整天瞎忙，如何抓住工(gōng)作重點？@YouCore by晶美同學
