有關管理的各種問題都會呈現在每一(yī)個管理者的面前，這些問題紛繁、瑣碎，幾乎涉及到組織的每一(yī)個人、每一(yī)個環節。我(wǒ)也深知(zhī)最重要的不是陷入在這些問題中(zhōng)，而是解決問題，因此我(wǒ)寫了一(yī)本書(shū)《管理的常識》，書(shū)中(zhōng)我(wǒ)诠釋了七個最基本的管理概念，即什麽是管理、組織、領導、計劃、決策、結構和激勵：

什麽是管理?
管理是人、物(wù)、事三者的辯證關系，不同的組合就會得到不同的結果，而管理，就是确保人與物(wù)結合後能夠做出最有效的事情來，這也正是管理的魅力之所在。因此，管理就是讓下(xià)屬明白(bái)什麽是最重要的;管理沒有對錯，管理就是面對事實解決問題;管理是“管事”而不是“管人”;管理就是讓個人目标和組織目标合二爲一(yī);管理就是讓一(yī)線員(yuán)工(gōng)得到并可以使用資(zī)源。

什麽是組織?
組織是指爲了實現目标系統化的人的組合，組織是爲目标存在的，組織最大(dà)的功效就是讓本不能勝任工(gōng)作的人可以勝任。因此，正式的組織更強調責任、權力和目标，而非情感、興趣和愛好;在組織中(zhōng)人與人公平而非平等，承擔更大(dà)責任的人會獲得更大(dà)權力，從而具有更高的地位和尊重，某種程度上講，在組織裏最重要的是“正式身份”;分(fēn)工(gōng)是個人和組織聯結的根本方法;組織因目标而存在，意味着任何組織離(lí)開(kāi)任何人都是沒有問題的，隻要這個組織的目标是明确而有生(shēng)命力的。

什麽是組織結構?
組織結構有着自己的特性，一(yī)方面結構的作用是保持穩定，隻有穩定的結構才可能産生(shēng)效率，另一(yī)方面每一(yī)次結構的調整和重組，都意味着對于變化的适應。組織結構所要解決的就是權力與責任的關系是否匹配的問題，隻有在匹配的權力和責任的關系中(zhōng)，組織管理才會發揮作用。所以，組織結構需要清晰地設計出溝通線、控制線、責任線和權力線，其中(zhōng)權力線和責任線是組織結構的縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。

組織結構的縱向安排必須依照：誰責任大(dà)，誰權力大(dà)的原則，讓承擔責任的人具有最大(dà)的權力，離(lí)總經理最近;組織結構的橫向安排必須依照：做同一(yī)件事的人需要在一(yī)個部門裏交由一(yī)個經理來負責，盡可能的減少部門。縱向安排以實現績效、貼近顧客爲主，橫向安排以提升效率、降低成本爲主。組織結構一(yī)定要依據責任而不是權力來設定，組織結構可以建立組織和個人之間的心理契約，組織結構需要配合企業發展的需要，影響組織結構變化的因素是策略、規模、技術和環境，因此領導人變更并不是組織結構改變的影響因素。

什麽是領導?
領導是指影響别人，以達到群體(tǐ)目标的過程。這個定義意味着領導是一(yī)個施加影響力的過程，是一(yī)個管理職能，因此每一(yī)個領導者以及每一(yī)個管理者都需要發揮領導的職能。但是領導者和管理者卻有着根本的區别，領導者需要做的是：定立方向、構建團隊、促進變革;管理者需要做的是：解決問題、保持穩定、按章行事。換句話(huà)說，就是領導者對成長負責，管理者對績效負責。

領導這個職能最重要之處就是如何把人用好，在日常的管理中(zhōng)，用人會出現兩種情況：做好事情和做不好事情。如果所用之人可以把事情做好就應該授權，如果所用之人做不好事情，也隻有兩種情況，一(yī)是不會做，二是不願意做。不會做就提供培訓，不願意做就要激勵，因此，領導的職能如果在管理中(zhōng)發揮的話(huà)，應該是授權、激勵和培訓。如果我(wǒ)們可以這樣理解領導的職能，就不會出現在管理中(zhōng)找不到合适的人來做事的情況，因爲不管員(yuán)工(gōng)的能力如何，隻要管理發揮領導職能，就可以産生(shēng)績效，因此沒有不好的士兵隻有不好的将軍，就是在說明這個道理。

什麽是激勵?
激勵就是如何使人更好的、更願意的工(gōng)作。首先我(wǒ)們需要了解到人爲什麽工(gōng)作。人要工(gōng)作的理由是非常多的，但是歸結起來大(dà)約是五個方面：賺錢、消耗能量、社會交往、成就感以及社會地位，而激勵正是從這五個方面展開(kāi)。在激勵中(zhōng)需要我(wǒ)們注意以下(xià)這些問題：漲工(gōng)資(zī)并不會帶來滿足感，隻會降低不滿;最低層次的需求如果得不到滿足影響力最大(dà);人不流動也許是因爲安于現狀不求發展;人的需求很難滿足所以需要引導需求;滿足高的員(yuán)工(gōng)并不一(yī)定帶來高績效;不公平是絕對的，公平是相對的;人會成爲他所期望的樣子;在三種情況下(xià)激勵不發揮作用：工(gōng)作超量所造成的疲憊;角色不清、任務沖突;不公平的待遇。如何使激勵措施有效?重要性、可見度和公平感是三個關鍵因素。

決策如何有效?
決策是領導者的日常管理行爲，一(yī)方面需要快速決策，另一(yī)方面又(yòu)要保證決策有效。經常很多人問我(wǒ)，如何保證決策是正确的?我(wǒ)幾乎無法回答，因爲這個問題本身就偏離(lí)了決策的方向，決策是爲了能夠執行，而不是追求正确性，或者說決策正确性指的不是決策本身而是決策得到執行的結果。重大(dà)的決策必須是理性決策，而在這個決策的過程中(zhōng)，需要遵循這樣的原則：集體(tǐ)決策，個人負責，我(wǒ)之所以強調這一(yī)點，是因爲很多決策其實是個人決策，集體(tǐ)負責。如果每一(yī)個參與決策的人不能夠真正承擔責任，這樣的決策是無法理性的。我(wǒ)們需要了解到個人決策的局限性，也需要了解到群體(tǐ)決策一(yī)定不是最好的決策，而是風險比較小(xiǎo)的決策。當遭遇到重大(dà)問題的時候，決策是爲了控制風險，這一(yī)點請大(dà)家一(yī)定要了解。

什麽是計劃?
計劃就是爲實現目标而尋找資(zī)源的一(yī)系列行動。計劃是管理中(zhōng)最基礎的職能，但也是大(dà)家最容易忽略其管理價值的一(yī)個職能。對于很多管理者而言，計劃隻是一(yī)個紙(zhǐ)面的文本，是年初上繳的提案，年底總結的參照，而在管理過程中(zhōng)用計劃職能來工(gōng)作的人并不多。但是計劃确是所有管理的基礎，因爲企業管理所有活動中(zhōng)最基本的活動是目标與資(zī)源，圍繞着目标展開(kāi)責任、流程、控制等一(yī)系列的管理活動，組織目标決定管理的所有活動的出現以及這些活動的價值。我(wǒ)偏愛計劃管理還因爲這個職能具有解決企業健康成長問題的能力。企業在其成長過程中(zhōng)需要協調三對矛盾：長期與短期，變化與穩定，效率與效益，計劃管理确定高層管理者爲投資(zī)回報和市場占有率的增長負責，而這正是長期和變化的基礎;中(zhōng)層管理者需要對生(shēng)産力和人力資(zī)源負責，而這正是穩定和效率的基礎;基層管理者需要對定額、品質、成本負責，這也正是效益和短期的基礎。在理解計劃時最需要提醒各位的是：第一(yī)，目标因爲是基于對未來的預測而無法合理，計劃可以确保實現目标的行動是合理的;第二，目标必須是每一(yī)個人的目标;第三，計劃沒有變化快的原因是，計劃沒有包含變化。

對這些基本概念的正确理解才是組織與管理的真實内涵，很多管理者沒有很好的理解這些基本的概念，導緻組織内部效率低下(xià)。很多人做的是無效的工(gōng)作，更多的人并沒有感受到工(gōng)作的成效，也無法獲得成功的喜悅，甚至疲憊不堪。這一(yī)切都源于管理者不能夠把理論變爲常識，把理論依然看做是理論，而在實際工(gōng)作中(zhōng)依然借助于經驗，這是特别需要改變的地方。我(wǒ)想到一(yī)段禅：

峨山禅師是白(bái)隐禅師晚年的高足，年老的時候，有一(yī)次在庭院裏整理自己的被單，信徒看到後覺得很奇怪。

信徒問：“您有那麽多的弟(dì)子，這些雜(zá)事爲什麽要您親自整理呢?”

峨山禅師道：“老年人不做雜(zá)務，那要做什麽呢?”

信徒說道：“老年人可以修行呀!”

峨山禅師非常不滿意，反問道：“你以爲處理雜(zá)務就不是修行嗎(ma)?那佛陀爲弟(dì)子穿針，爲弟(dì)子煎藥，又(yòu)算什麽呢?”

信徒因而了解到了生(shēng)活中(zhōng)的禅。

一(yī)般人對于修行的最大(dà)誤解，就是把修行與做事分(fēn)開(kāi)來看，這是概念的誤區。其實，無論是修行，還是任何其他的事情，如果不能夠運用于生(shēng)活之中(zhōng)，不能夠運用于日常行爲中(zhōng)，那就不是最好的，管理的理論也是如此。管理就是把理論變爲常識的過程。