“真正的公司價值，不是由那些聽(tīng)起來高大(dà)上的價值觀決定，而是由誰得到獎勵、誰得到提拔，以及誰被解雇決定。”
—— Netflix文化：自由&責任
我(wǒ)每參觀一(yī)家新公司，就會遇到一(yī)套高貴的價值觀，它們挂在牆上，十分(fēn)顯眼。但我(wǒ)實際做的第一(yī)件事是仔細觀察員(yuán)工(gōng)們的行爲，因爲他們會告訴我(wǒ)真正的答案。
這并不是說大(dà)多數公司會與其所信奉的價值觀相背離(lí)。安然（Enron，曾是世界上最大(dà)的能源、商(shāng)品和服務公司之一(yī)，名列《财富》雜(zá)志(zhì)“美國500強”的第七名，然而，2001年12月2日，安然公司突然向紐約破産法院申請破産保護，該案成爲美國曆史上企業第二大(dà)破産案）的其中(zhōng)一(yī)條“理想價值觀”就是正直，他們從一(yī)開(kāi)始就表達了自己想成爲什麽樣的人。但是随着時間的推移，事實反映出了安然的“實際價值觀”，即當公司實施欺騙行爲時，他們實際上成爲了什麽。
01
爲什麽事情會由此發生(shēng)？
做我(wǒ)要做的，不是做正如我(wǒ)所說的
那麽，爲什麽公司的理想抱負和實踐之間存在差距？
大(dà)多數員(yuán)工(gōng)爲了緩解認知(zhī)失調，認爲有必要去(qù)實踐公司所宣揚的（或是鼓吹去(qù)做的）事情。而問題是，價值觀幾乎總是由最高層制定。
盡管大(dà)多數員(yuán)工(gōng)關心領導對自己的看法，但是他們對于領導實際做了什麽，而不是說了什麽相當理性。
根據行爲主義理論，任何行爲都不會長期存在，除非它得到積極強化物(wù)的強化（提供獎勵，比如提拔或表揚），或是負面強化物(wù)的促進（被懲罰，如試用期或不受歡迎的工(gōng)作）。
所以，當公司開(kāi)始運轉時，領導者不是通過牆上所寫的東西，而是他們的實際行動方式确立起公司的價值。比如，他們是否會熬夜加班，還是選擇晚上與家人在一(yī)起。根據社會學習理論，這些行爲具有社會意義，普通員(yuán)工(gōng)将從領導者的行爲中(zhōng)得到相應信息（稱之爲“涓滴效應”）。
随着公司的發展壯大(dà)，以及領導者并不總是出現在衆多員(yuán)工(gōng)面前，員(yuán)工(gōng)們開(kāi)始根據經理通過表揚和提拔的積極加強行爲，或是被動地加強行爲而做出行動。漸漸地，員(yuán)工(gōng)會察覺到哪些員(yuán)工(gōng)得到雇傭、解雇或是晉升，以及原因是什麽。
比如，喬被錄取是因爲他的推薦人贊揚了他極其優秀的職業道德嗎(ma)？
吉爾被解雇是因爲她不是一(yī)個好的團隊合作者嗎(ma)？
傑米升職了是因爲他花更多的時間在公司領導以及社交上嗎(ma)？
因此很快，員(yuán)工(gōng)們就掌握了在公司生(shēng)存和發展的“遊戲規則”，并據此行動，而這可能與貼滿牆壁的價值觀标語沒有任何關系。
02
如何評定
面試時所呈現的價值觀
爲了不讓公司成爲企業版的“饑餓遊戲”，領導應該對以下(xià)事情負責：積極優先考慮與公司價值觀相一(yī)緻的行爲。
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首先，你需要确保最終應聘者都符合公司價值觀。例如，我(wǒ)創建了一(yī)個面試模闆來評估候選人的7項特征：勇氣、嚴謹、影響、團隊合作、身份、好奇心和優雅（我(wǒ)建議高管都能用自己公司的理想價值觀取代）。
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第二，堅持“無混蛋規則”規定，因爲無論來面試的人多麽優秀，混蛋是這個交易的破壞者。這一(yī)個關鍵特征是由斯坦福大(dà)學的羅伯特·薩頓教授所提倡的，基于觀察到的病态特征呈零散狀，而不是呈持續性的，明示的（除了嚴重情況外(wài)）特征，而得出的。
例如，一(yī)個自戀型應聘者可能不會一(yī)直呈現出傲慢(màn)态度。但是，比起那些沒有這個問題的人，他們的言論會顯得極其傲慢(màn)。例如一(yī)天幾次或者一(yī)個月幾次。
因此，如果一(yī)位應聘者不能在30-60分(fēn)鍾的面試中(zhōng)壓制自己的傲慢(màn)态度，則很有可能在得到全職工(gōng)作時更頻(pín)繁的這麽做。
然而，在簡短面試中(zhōng)評估這些特質具有挑戰性和不準确性。這就是爲什麽我(wǒ)建議做徹底的背景調查，根據相關研究發現，預測未來行爲的最好方法是查看過去(qù)的行爲。
一(yī)家位于舊(jiù)金山的Weebly創業公司，甚至邀請“試用周”的求職者到現場工(gōng)作，并支付以公允市價。爲什麽這樣做？原因很簡單：在與他人密切合作的過程中(zhōng)，人們很難抑制那些與所需價值不一(yī)緻的行爲。
正如他們的首席執行官所言：“混蛋們可以在面試中(zhōng)隐藏起來，但是不論出于什麽原因，他們都不能隐藏整整一(yī)個星期。我(wǒ)不知(zhī)道原因是什麽，但這都能在一(yī)星期之内得出結果。”
03
如何獎勵
基于績效管理的價值觀
不論面試官有多優秀，他們也可能會招收假陽性（認爲其符合公司價值觀，但是一(yī)旦被錄用就原形畢露）和假陰性（認爲不符合公司價值觀，如果被雇傭了卻發現是符合的人）的人。
那些文化優先的公司願意接受一(yī)些假陰性情況，以避免假陽性情況。如果公司接受了假陽性情況，就像山姆·奧特曼所說，應該很快解雇他們。
極少人會在自己不是合适人選，但仍想要這份工(gōng)作的時候具有主動辭職的心理态度。這就是爲什麽棒球教練在比賽情況糟糕時必須把先發投手換成替補投手的原因。同樣的，一(yī)位管理者的職責是成爲一(yī)名有同情心的教練，并對一(yī)些人的職位做出調整以确保其能更好适應另一(yī)個角色或是另一(yī)家公司。
在我(wǒ)看來，創業公司的主要問題是即使他們聲稱自己遵守“無混蛋規則”，他們也幾乎不在實際中(zhōng)實施。我(wǒ)所聽(tīng)到的合理辯護有：“我(wǒ)們決定不解雇他，因爲他是一(yī)個效率高的職員(yuán)”；“相對于一(yī)個壞習慣，他擁有四項優點”；“（數據科學家/工(gōng)程師/産品經理）很難被取代，所以我(wǒ)們也選擇這麽做”。
當領導者開(kāi)始權衡價值相一(yī)緻和價值不一(yī)緻的行爲時，就好像将彼此相抵消，但是這即是他們向價值觀妥協的時刻。
避免陷入這個陷阱的最好方法是——讓價值一(yī)緻的行爲成爲公司績效管理過程的一(yī)個正式的和優先考慮的環節。
下(xià)面是我(wǒ)爲自己公司設計的幫助其實施的一(yī)個系統。不管是正式的年度評估還是定期評估，通過員(yuán)工(gōng)評估系統對其績效行爲和以價值觀爲基礎的行爲進行評估。這兩個方面都應該在光譜上進行量化（比如，劃分(fēn)爲1-10分(fēn)值），但是爲了便于說明，我(wǒ)将其簡化爲2×2模型。注意，我(wǒ)在其中(zhōng)使用性别中(zhōng)立的語言，但是由于空間限制，在插圖中(zhōng)統一(yī)使用“家夥”。
圖片翻譯自Cameron Sepah
● 不稱職的混蛋（趕快解雇）
不稱職的混蛋不僅績效不好，而且他們的行爲與公司的價值觀也不相符。在這個模型中(zhōng)，他們位于左下(xià)象限，因此其評估分(fēn)數隻能是最高估值的25%。
當然，公司裏這種人越少越好。但是偶爾也有漏網之魚從招聘環節流入，或者是随着時間推移和一(yī)些事情的發生(shēng)，導緻績效和價值一(yī)緻行爲的評分(fēn)不斷降低。
但是，他們會因爲沒有做出同等貢獻從而削弱其他員(yuán)工(gōng)的積極性，并對員(yuán)工(gōng)士氣産生(shēng)不良影響。無需贅言，不稱職的混蛋應該盡快被發現然後解雇。
● 有能力的混蛋（矯正或是離(lí)開(kāi)）
有能力的混蛋績效很好，但是有與公司價值觀不相符的行爲趨向。
鑒于“混蛋”不是一(yī)個臨床術語，我(wǒ)将其定義爲一(yī)個缺乏移情行爲，從而在某種程度上會導緻人際關系問題的人。
我(wǒ)認爲那些公司所犯的最大(dà)錯誤是，出于這些有能力的混蛋對公司至關重要或者是很難被取代的考慮而不将其解雇。然而，這樣做不僅會通過容忍和提拔而被動強化這些有能力的混蛋的行爲，還會含蓄地傳達給公司其他人這樣的信息，即隻要領導認爲你不可或缺那麽就可以擺脫被解雇的危險。
可以想象，随着時間的推移會産生(shēng)什麽樣的文化。相反，使用“績效-價值觀”模型，一(yī)個有能力但完全是混蛋的員(yuán)工(gōng)隻能獲得最高估值的一(yī)半評分(fēn)，因爲另外(wài)50%的評估是基于那些與價值觀相一(yī)緻的行爲所得出。
解決有能力的混蛋的方法是我(wǒ)所說的“矯正或離(lí)開(kāi)”。盡管這些人能力很強，但是應該向其明确那些與價值觀不一(yī)緻的行爲不能被容忍，他們必須在有限時間内以可衡量的方式糾正自己的行爲。
因此，應該将那些有能力的混蛋放(fàng)入我(wǒ)所謂的“價值觀改進計劃”上。在從員(yuán)工(gōng)經理，到同事再到直接下(xià)屬的全方位報告中(zhōng)對其評估是否有改進，還是從公司離(lí)開(kāi)。
我(wǒ)樂意給這些人機會的原因是，有時候那些想要改變的不太死闆的員(yuán)工(gōng)，當意識到能否保住這份工(gōng)作依賴于與價值觀相一(yī)緻的行爲時就會自我(wǒ)改善。通常，這需要一(yī)位有經驗的心理學家介入治療或管理指導，如果員(yuán)工(gōng)願意改變，那麽這麽做是值得的。
● 無能力的好人（管理或是移除）
無能力的好人堪稱是文化價值觀的典範，而且受到幾乎所有人的喜歡，但是不幸的是，他們并不是高績效者。
與有能力的混蛋一(yī)樣，完全無能力的好人也隻能獲得最高評分(fēn)的50%。這是因爲容忍不稱職的人就像容忍混蛋一(yī)樣，也是一(yī)種罪惡。
爲善良的或是讨人喜歡的人提供免費(fèi)許可證傳達了這樣一(yī)種消息，即你的公司不是英才管理模式，而更注重社會技能（嚴重地說，成爲一(yī)個馬屁精）。對于這類人的解決方法與有能力的混蛋不同，最好解決方法是“管理或移除”。
無能力的好人應該被列入傳統的績效改善計劃，并通過精巧的管理爲其提供培訓和反饋，以提高他們的能力。其中(zhōng)一(yī)個解決方案是轉變他們的職位角色，因爲其無能可能是因爲自身的優勢與當前角色的需求之間存在根本脫節。
舉例來說，一(yī)個擁有強大(dà)分(fēn)析能力，但是社交能力卻不強的人被指派一(yī)個面向客戶的職位，那麽他應該被調到一(yī)個更專業的職位上。
當然，如果這也是不可能的，或者是沒有成功，那麽他們就應該從公司離(lí)職。幫助那些無能力的好人找到一(yī)個更适合他們優點的職位，對你來說已經仁至義盡了。
● 有能力的優秀人才（表揚和加薪）
公司當然希望大(dà)多數員(yuán)工(gōng)既能幹，人又(yòu)很好。需要注意的是，在“績效-價值觀”模型中(zhōng)，隻有同時擁有兩種能力的人才能進入右上象限。
有能力的優秀人才能夠獲得員(yuán)工(gōng)最高分(fēn)值的75%，他們應該得到表揚，并給予晉升的機會。而爲了提高門檻，員(yuán)工(gōng)隻有在表現出色并且行爲與價值觀相符時才能得到100分(fēn)。
他們被格雷洛克的莎拉·塔維爾稱爲創業公司的 “線粒體(tǐ)”，因爲他們是公司的“發電(diàn)廠”，在自己職責之外(wài)爲公司帶來了價值，并通過做到那些對公司最有益的事情承擔起責任。
考慮到這些人是多麽的罕見，創始人應該設法吸引他們。基于評估模型，優秀人才應該得到正式認可并獲得加薪和升職的獎勵。這些人是公司當前或未來的領導者，需要培養和珍惜，因爲他們是公司業績和士氣提升的基礎。
值得注意的是，我(wǒ)在模型中(zhōng)區分(fēn)出有能力的優秀人才，但是卻沒有爲混蛋也做如此區分(fēn)。因爲我(wǒ)相信，成爲一(yī)個傑出的混蛋幾乎是不可能的事情。
在矽谷有一(yī)個關于“10倍工(gōng)程師”的神話(huà)，即一(yī)個真正有才華的工(gōng)程師和10個普通工(gōng)程師的價值一(yī)樣多。即使有一(yī)位可以以一(yī)當十的工(gōng)程師，但是如果他是一(yī)個混蛋（尤其是在管理崗位上），則會影響周圍人的表現，以至于團隊的淨生(shēng)産力會達到盈虧平衡或是長期處于虧損狀态。
04
行動号召
強化你的文化
當領導者成爲馬基雅維利式人物(wù)，并雇傭和留任那些唯利是圖的員(yuán)工(gōng)，公司就會像赫爾曼·黑塞的小(xiǎo)說中(zhōng)所說的那樣，到達了“一(yī)切都分(fēn)崩離(lí)析的地步”，而公司的文化也會倒退。
盡管公司的敬業度得分(fēn)會随着規模的擴張而不斷下(xià)降，因爲他們必須從有限的人才庫儲備中(zhōng)快速招聘，而且由于工(gōng)作量大(dà)而無法迅速進行解雇，但是這一(yī)切并不一(yī)定是不可避免的。
文化隻有在開(kāi)放(fàng)的氛圍中(zhōng)才能得到改善，在這種氛圍中(zhōng)，人們認爲他們可以站出來分(fēn)享自己的擔憂或者是機會從而讓團隊表現的更好。如果人們不相信當他們給出反饋時所可能産生(shēng)的變化，那麽意見将不會是“積極的”，且不會有任何有用信息。這既需要匿名調查，也需要對于反饋的承諾，并付諸行動。
所以，如果你想讓公司的文化與公司牆上的那些崇高抱負相一(yī)緻，就必須不斷基于理想價值觀評估員(yuán)工(gōng)行爲，并在抱負與現實之間架起橋梁。我(wǒ)認爲最好的方法是直接重視那些價值觀驅動的行爲，包括将其成爲員(yuán)工(gōng)評估的一(yī)個闆塊并放(fàng)置在與績效同樣的權重位置上。
正如有句俗話(huà)所說，種瓜得瓜種豆得豆。作爲領導者，如果你做到這些，将會被塑造成會報之以獎勵的行爲習慣的人。
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