在公司的初始階段，規模不大(dà)，運轉效率高，業績不錯也往往是憑借創始人的經營天賦，但是一(yī)旦擴大(dà)規模，出現了層級，管理能力就跟不上了，也成爲企業發展的掣肘型因素。

所謂“成在經營，敗在管理”的案例循環往複，該怎麽辦呢？

據世界銀行統計，美國企業的平均壽命大(dà)約是40年，而中(zhōng)國企業的平均壽命隻有4.5年，民營企業則更短，隻有2.5年。

• 爲什麽很多企業總是做不大(dà)？
• 爲什麽很多企業總是做不長？
• 爲什麽很多企業往往是一(yī)抓就死，一(yī)放(fàng)就亂？
• 爲什麽很多企業的效率很低，成本卻很高？

第一(yī)、企業家普遍存在“三胡”現象

1、“胡弄”現象

• 最典型的企業行爲就是：什麽賺錢做什麽。
• 日常的工(gōng)作從企業掌舵人到一(yī)線員(yuán)工(gōng)想怎麽弄就怎麽弄，弄不好時掌舵人責怪他人，感慨找不到“能人”。
• 企業越大(dà)掌舵人越是“救火(huǒ)隊員(yuán)”，前兩年還可以偷懶做“甩手掌櫃”，近兩年因市場競争殘酷，錢越來越不好賺，企業掌舵人已變得外(wài)表風光、内心恐慌。
• 企業員(yuán)工(gōng)人心思變，鮮少有人關心每天工(gōng)作結果的好壞與企業目标之間的關系，上下(xià)不一(yī)條心。

2、“胡幹”現象

• 沒有标準地幹，想怎麽幹就怎麽幹，不問結果，不問目标；
• 幹多幹少一(yī)個樣，所有員(yuán)工(gōng)都“唯上”，或者幹脆無所謂，幹得不愉快就走人；
• 工(gōng)作過程沒有檢查督辦，沒有總結與幫助，沒有訓練培訓，沒有溝通協調。

3、“胡說”現象

• 企業掌舵人沒有信念，隻有人言，領導說幹就幹，而不是想好再幹，随便決策，随便承諾，自視甚高，不容易聽(tīng)取别人意見。
• 企業大(dà)多人浮于事，員(yuán)工(gōng)沒有信念、信仰和目标，價值觀混亂。
• 非正式組織所表現出來的屬性特征現象嚴重，即單位裏員(yuán)工(gōng)不談目标、責任和權利，而更多的是談情感、興趣和愛好。
• 企業的“意見領袖”很多，有些人爲了個人私利整天“信口開(kāi)河”，對組織目标起到嚴重破壞作用。
• 這實際上都是自私的表現，真被問及企業如何經營管理時，“一(yī)問三不知(zhī)，再問就發癡”。

第二、企業内發生(shēng)這樣的現象，原因何在？

1. 員(yuán)工(gōng)憑經驗或不知(zhī)道做什麽——工(gōng)作目标、工(gōng)作任務不清楚；
2. 員(yuán)工(gōng)憑經驗或不知(zhī)道怎麽幹——不知(zhī)道操作流程；
3. 員(yuán)工(gōng)憑經驗或不知(zhī)道做到什麽程度——不知(zhī)道工(gōng)作标準；
4. 憑經驗或不知(zhī)道做到什麽程度會怎樣——缺乏激勵、缺乏薪酬、缺政策；
5. 層級太多、分(fēn)工(gōng)不明、職權不清——組織架構、部門職能、崗位職責劃分(fēn)不清；

這背後的原因，實際上就是企業的基礎管理的地基沒有打牢。

由于企業基礎管理不牢靠，這些企業缺乏必要的自穩機制和免疫機制，如同建立在沙灘上的房子，一(yī)有外(wài)力來沖擊，企業就會應聲而倒。

第三、企業缺乏有效确定目标的能力

沒有有效确定目标的能力的企業分(fēn)這幾種：

1. 根本不做計劃，上至老總下(xià)到員(yuán)工(gōng)每天就憑着慣性找工(gōng)作，往往是等着“事情來找他”，管理者們到處“救火(huǒ)式”的工(gōng)作；
2. 企業日常也做目标，但目标确定全在領導腦子裏，沒有形成書(shū)面計劃，領導想到哪就做到哪，下(xià)屬完全按領導的指揮行事，企業管理缺乏計劃性，管理粗放(fàng)，員(yuán)工(gōng)都普遍抱怨老闆在工(gōng)作、決策等方面經常性的出現随意性和盲目性；
3. 管理者在進行，目标設定時往往憑感覺、想當然、憑喜好、憑性子，大(dà)多數人極少去(qù)認真、系統、邏輯的梳理過。

例如：

上層領導決定一(yī)個銷售額目标，就硬性分(fēn)解到營銷部門，再分(fēn)解到營銷人員(yuán)個人頭上。

下(xià)屬能否有能力完成，這就不是領導的事情了，領導做“甩手掌櫃”，隻要結果。

員(yuán)工(gōng)完成不了，領導就問責。

某些企業即使确定了目标也無能爲力、無辦法轉化分(fēn)解到部門、班組、崗位甚至員(yuán)工(gōng)頭上。

很多管理者在制定下(xià)屬目标時，容易走入以下(xià)誤區：

• 一(yī)些管理者認爲下(xià)屬各司其職，沒有必要對下(xià)屬進行目标分(fēn)解；
• 沒有讓下(xià)屬充分(fēn)理解公司和部門目标，導緻下(xià)屬隻關心自己的目标和任務，不考慮部門和全局目标，是小(xiǎo)目标和大(dà)目标的方向發生(shēng)偏差；
• 把制定下(xià)屬目标看做分(fēn)配工(gōng)作，不考慮下(xià)屬的意見，不管下(xià)屬是否認同；
• 認爲制定下(xià)屬目标太費(fèi)事，管理太複雜(zá)，因爲對這一(yī)工(gōng)作存在抵觸情緒……

4.籠統計劃，每月每周也做計劃。但是很多企業管理粗放(fàng)，在制定崗位職責過程中(zhōng)，很多條款大(dà)都是籠統的，責任沒有細化量化，沒有實施細則、執行标準以及檢查考核細則。

所以，這樣的責任制是模糊責任制、随意責任制。

這也就造成計劃和行動“兩張皮”的現象非常多，給企業帶來重大(dà)傷害。

第四、成在經營，敗在管理

現在的中(zhōng)國中(zhōng)小(xiǎo)企業主要存在的問題是：

1. 最基本的企業管理概念還沒有建立起來；
2. 最基本的管理規則還沒有制定出來；
3. 員(yuán)工(gōng)最起碼的做事方法、步驟還沒有訓練到位。

這也不能怪我(wǒ)們企業的投資(zī)人和掌舵人，因爲他們也都是在沒有任何準備的情況下(xià)就開(kāi)辦企業了、開(kāi)工(gōng)廠了、當老總了、成老闆了。

企業管理體(tǐ)系的構建。

這樣的困難不解決，企業的管理效率就很難得到提高，企業要想持續高效的發展也将非常困難，企業的經營業績也不會持續得到提升。

這也驗證了一(yī)句俗話(huà)：企業往往成在經營，敗在管理。

希望我(wǒ)們的企業管理者們能夠在重視制度規範的同時，通過建立健全企業管理體(tǐ)系，不斷提升企業管理系統的水平來完善、發展自己。