也許，你是一(yī)名白(bái)領，坐在冷氣強勁的5A級寫字樓，拿着一(yī)萬出頭的工(gōng)資(zī)，每天朝九晚八，帶着一(yī)身疲憊回家。雖然積蓄不多，卻也在一(yī)直慢(màn)慢(màn)增長。
又(yòu)或許，你是一(yī)名應屆生(shēng)，剛剛進入心儀的大(dà)公司，雖然奔波在最勞累的第一(yī)線崗位，但一(yī)想到未來的晉升路徑和可能性，就躊躇滿志(zhì)。
也許，你們都在這座城市紮根不久，但都夢想着，通過自己的努力打拼，一(yī)步步在公司裏站穩腳跟，向上晉升，當上高管，買房，成家，立業。
你有沒有想過，這一(yī)切，或許會在未來的幾年、十幾年内，完全改變？
十幾年前，我(wǒ)們會去(qù)追求「穩定的職位」。而現在，穩定性正在不斷遭到質疑 —— 薪酬倒挂越來越明顯，職業經理人空降越來越頻(pín)繁，企業傾向于招聘新人、年輕人，員(yuán)工(gōng)不再談「忠誠」「安定」，一(yī)兩年跳槽比比皆是。
但在不遠的将來，也許連「職位」本身，都會成爲過去(qù)。
未來的社會形态可能是什麽樣的呢？
當然，到那時，很可能已經沒有「職位」的概念了，取而代之的是「任務」。
如果你不想失業，要麽想辦法進入企業決策層，要麽，就得學會爲自己工(gōng)作。
這并不是想象。
這樣的趨勢，正在以銳不可擋的速度，不斷地改變着我(wǒ)們的生(shēng)活。
01
彼得·德魯克老爺子，早在《巨變時代的管理》一(yī)書(shū)中(zhōng)，就寫道：
越來越多的公司跟承包商(shāng)和臨時人員(yuán)合作，合資(zī)企業的數目增加，外(wài)包業務成長。爲一(yī)家公司工(gōng)作的人，很可能不是該公司的員(yuán)工(gōng)。我(wǒ)聽(tīng)過這樣一(yī)個預測：在未來的幾年内，爲組織工(gōng)作的人中(zhōng)，不隸屬于組織的員(yuán)工(gōng)數量會遠遠超過隸屬于組織的員(yuán)工(gōng)人數。
在2004年《财富》雜(zá)志(zhì)的訪談中(zhōng)，他更是語出驚人：
對于那些沒有可能進入管理高層的人的工(gōng)作，你都應當把它們外(wài)包出去(qù)。
自從1989年，柯達将大(dà)部分(fēn)信息技術業務外(wài)包以來，越來越多的企業開(kāi)始采用這種方式，對工(gōng)作進行更加精細的管理，從而提高效率。
根據美國市調機構Statista的報告，2013年，全球IT外(wài)包市場總額爲2880億美元，相當于1.8萬億人民币。預期每年以5.84%的幅度成長，在2019年将達到4000億美元。
這是什麽概念呢？相當于一(yī)整個阿裏集團的市值（全球第六）。
德魯克這樣說道：
當你把工(gōng)作外(wài)包給一(yī)名全面質量控制專家，他就是在一(yī)年 48 個星期爲你和其他客戶而忙，他把這些工(gōng)作視爲挑戰。而如果公司雇傭了一(yī)名全面質量控制人員(yuán)，那麽他一(yī)年隻忙六個星期，其餘時間則在寫備忘錄和找事做。
這就是許多企業的弊病。
在我(wǒ)這幾年接觸到的企業之中(zhōng)，許多創業團隊都受困于一(yī)個問題：人力成本越來越高，且根本無法人盡其用，這造成了大(dà)量的資(zī)金開(kāi)支。
非常簡單的道理：大(dà)多數企業，尤其是中(zhōng)小(xiǎo)型企業，由于市場、行業、資(zī)源等因素，不可能始終保證工(gōng)作飽和。在項目與項目的間隙，一(yī)定有大(dà)量資(zī)源是被閑置的。
那麽，他們采取的方式是什麽呢？雇傭一(yī)半的人手，給他們1.5倍的工(gōng)資(zī)，讓他們做2倍的工(gōng)作。
這是許多中(zhōng)小(xiǎo)型企業采用的做法，也是一(yī)種極不健康的方式。
相比之下(xià)，外(wài)包、衆包和合作，是對資(zī)源的優化配置。一(yī)方面，企業得以降低成本，提高運作效率；另一(yī)方面，也避免了對員(yuán)工(gōng)的剝削。
因此，根據美國勞工(gōng)局的報告，從1990年到2014年，工(gōng)會的會員(yuán)下(xià)降了一(yī)半，而自由職業者的比例翻了一(yī)番。
面對越來越高企的人力成本，這是一(yī)個必然的趨勢。
02
很多人對外(wài)包的質疑，在于專業能力。他們認爲，能夠被外(wài)包出去(qù)的工(gōng)作，多數是機械的、低層次的、無需腦力的。
真的是如此嗎(ma)？
2012年，高露潔與Tongal公司進行了一(yī)次合作。後者爲高露潔的止汗露産品 Speed Stick 制作了一(yī)支廣告，并由高露潔斥資(zī)400萬美元，投放(fàng)在超級碗（美國橄榄球總決賽，廣告盛宴）時段播放(fàng)。
這支廣告在凱洛格管理學院當年的廣告評選中(zhōng)，名列第12位，排在CK、大(dà)衆、豐田、可口可樂和百事之前。
這支廣告是怎麽來的呢？
Tongal公司是一(yī)家衆包式代理公司。它舉辦了一(yī)場爲期2個月的競賽，向社會大(dà)衆征集廣告作品，獎金到達1.7萬美元，并最終征集到了這支廣告。
同樣的案例還有很多。2012年秋天，默克制藥公司（Merck）與Kaggle（一(yī)家預測分(fēn)析衆包網站）攜手簡化藥物(wù)發現過程。當時的标準過程是利用生(shēng)命科學技術，對成千上萬種化合物(wù)一(yī)一(yī)測試，檢測它們對所有潛在疾病機制的有效性，效益很低。
爲此，默克公司設立了一(yī)場爲期8周的比賽，懸賞4萬美元，将這一(yī)任務發布給參賽者。該競賽吸引了238支隊伍參賽，收到2500多份提案。
最終勝出者是一(yī)組計算機科學家，他們采用機器學習法，大(dà)大(dà)簡化了這個過程。這個方案也得到了默克制藥的認可和推廣。
除了衆包，許多針對自由職業者的交易市場，也正在興起。
加州有一(yī)家公司，叫做 Upwork（原名 oDesk），目前是全球最大(dà)的自由職業者市場。它擁有 1200 萬名注冊的自由職業者會員(yuán)，以及 500 萬家客戶企業。平均每年發布 300 萬個需求，總額約 10 億美元。
類似這樣的平台，還有非常多。爲了進一(yī)步确保高質量的匹配，它們會深入測量成員(yuán)的技能，收集成員(yuán)表現和客戶的反饋，整合成大(dà)量數據。這些數據被翻譯成算法分(fēn)析，用于支持未來工(gōng)作的精确匹配。
比起傳統招聘網站，它們所能提供的人才，無論數量還是質量上，都要高出不少。
國内也有類似的平台，稱爲「威客」，例如知(zhī)名的豬八戒威客網。但由于種種原因，尚未能得到規範化和标準化，發展有限。
不過，近幾年來，高質量的創意和專業人才，正在受到國内企業的青睐。
許多投資(zī)機構，開(kāi)始引入「外(wài)腦」。它們會選擇幾個意向行業，外(wài)聘該行業的專家，組成智囊團，爲投資(zī)決策提供信息。甚至讓專家參加投票(piào)表決，參與企業決策。
許多新興的創業團隊，也開(kāi)始把運營、市場拓展、推廣和流程優化等工(gōng)作，移交給專業的獨立顧問，隻保留核心的研發團隊。
大(dà)量國際4A廣告公司的創意人才，爲企業操刀文案、設計、營銷方案，已經非常常見。許多創意總監，同時也是多家企業特聘的營銷咨詢顧問。
甚至，在互聯網創業領域，從 BP 撰寫，路演 PPT 制作，網站設計，市場營銷策劃，到落地執行，早就有了完整的一(yī)整個顧問鏈條。
我(wǒ)自己就爲幾家企業，做過品牌建設和市場推廣的方案。同樣，我(wǒ)身邊也有許多朋友，從事着品牌、活動、培訓等各方面的獨立咨詢工(gōng)作。
這樣的好處是什麽呢？
企業能夠将工(gōng)作進行更加精細的劃分(fēn)，将專業的事情交給專業的人去(qù)做。自己則集中(zhōng)資(zī)源，精簡團隊，做最有價值的事情，避免被臃腫的組織結構拖垮。
這真正實現了最精細的分(fēn)工(gōng)合作。
03
這些因素，帶來了一(yī)種全新的趨勢：平台化。
什麽是平台化呢？
傳統的企業，是自己把控整個生(shēng)産鏈條，将産品打包好，銷售給客戶。因此，傳統企業最重要的資(zī)本，是勞動力，或者說是設備。
但這個模式，在三種阻力的作用下(xià)，越來越趨于衰退。
第一(yī)種阻力，是高昂的人力成本。
企業漸漸發現，買斷人力和生(shēng)産資(zī)本，并不是一(yī)個好主意。一(yī)方面，這會造成現金流的幹涸；另一(yī)方面，大(dà)量勞動力所帶來的外(wài)部性，是臃腫的結構和管理模式，也就是俗稱的大(dà)公司病。這會造成規模不經濟。
第二種阻力，是飛速擴大(dà)的市場。
基于一(yī)個地區市場，很容易把企業做大(dà)。但如果把市場擴大(dà)到全國，全球，過大(dà)的規模，就會造成反效果：企業規模越大(dà)，每走一(yī)步的難度也就越高。
原因很簡單。一(yī)個大(dà)企業，每進行任何一(yī)個動作，都必須經過層層的管理和流程，協調内部的角力、矛盾沖突、利益分(fēn)配，等等。這就很容易使企業在市場面前止步不前。
堅持直營模式的順豐，近幾年在二三線城鄉的擴張，就遇到了這個問題。
因此，順豐采取的策略是什麽呢？是變相加盟。順豐鼓勵業務員(yuán)回鄉創業，承包鄉鎮物(wù)流點，并與順豐建立同盟關系。
唯有這樣，才能趕上四通一(yī)達的步伐。
第三種阻力，是快速變化的業界。
這是一(yī)個追求「精益創業」的時代。爲什麽要精益？因爲這個時代的不确定性，太高了。
沒有人知(zhī)道，一(yī)個成熟的模式，能維持多久。五年，三年，還是一(yī)年？也沒有人知(zhī)道，該在什麽時候做出轉型，以适應市場的變化。
所以，最好的做法，就是盡可能讓自己變得輕盈，保持能夠随時随地、随機而動的能力。
那麽，「平台化」的企業是什麽樣的呢？
企業不再是生(shēng)産者，而成爲一(yī)個連接點。借由企業，各種需求關系人連接到一(yī)起，實現價值的交換，并從中(zhōng)獲取報酬。
企業的核心資(zī)産，不再是設備和人員(yuán)，而是信息和知(zhī)識。
正如我(wǒ)們所知(zhī)道的：Uber并沒有自己的出租車(chē)，Airbnb沒有一(yī)間房，新東方簽了一(yī)堆老師來講課，網易嚴選把工(gōng)廠和顧客連接到一(yī)起，美團和餓了麽也沒有買下(xià)任何一(yī)家餐廳。
這些企業所擁有的，是架構，流程，管理體(tǐ)系，以及有效連接的信息。
簡而言之，就是「将不同的人對接到一(yī)起的能力」。
最典型的例子是蘋果。
蘋果是全球化生(shēng)産的典範：來自美國的核心設計，來自英國的ARM處理器，來自日本的閃存，來自韓國的CPU和顯示屏，來自台灣的攝像頭，來自中(zhōng)國的流水線，被有機整合在一(yī)起，再郵寄到阿拉斯加，分(fēn)發到全球接近500家零售店(diàn)，與嗷嗷待哺的消費(fèi)者見面。
但這裏面，使蘋果成爲全球第一(yī)生(shēng)态系統的，是什麽呢？
并不僅僅是這些硬件，而是APP Store裏面超過300萬個 APP，以及它們背後的開(kāi)發團隊。
這些開(kāi)發團隊，借由 APP Store 這個平台，與上億消費(fèi)者實現了連接。
你能想象由蘋果自己研發 APP 嗎(ma)？這是不可能的。
再舉一(yī)個例子，鏈家。
鏈家和順豐很像。全面實現數字化，都有一(yī)套非常完善的管理系統，極其高效的底層執行力，上下(xià)統一(yī)的文化和品牌。都在傳統的勞動密集型産業中(zhōng)，作出了颠覆。
鏈家近兩年的戰略是什麽呢？平台化。
不做中(zhōng)介公司，而是做平台，将客戶和經紀人連接起來。通過信用制度和激勵體(tǐ)系，将雇傭關系改變爲服務關系，實現獨立經紀人。
對許多企業來說，這是一(yī)條最可行的路：
不是自己去(qù)創造産品，而是做一(yī)個平台，一(yī)個生(shēng)态系統，将合适的人連接起來，讓他們自己産生(shēng)價值交換。
04
讓我(wǒ)們回到個人的維度。
在這個時代，如果一(yī)家國外(wài)的企業需要找設計師，他們會怎麽做呢？
他們不會發布招聘，而是會去(qù) Dribble 或 Behance 上面，網羅合适的人選，把任務外(wài)包給他。
同樣，如果企業想招聘一(yī)位開(kāi)發工(gōng)程師，要如何驗證他的簡曆和能力？
很多公司是這樣做的：上一(yī)下(xià) Github，搜索他的賬号，看他做過的項目。
這個時代，個人不需要再依附于某個集體(tǐ)。你做過的項目、作品、經驗，完全可以打包帶走，成爲你自己的品牌資(zī)産。
在十年前，一(yī)名自由職業者，如果想接觸到企業，必須通過專業的第三方代理公司。這就是信息不對稱。
但這個時代，互聯網可以快速連接到世界上任意一(yī)個人，信息不對稱的鴻溝被大(dà)大(dà)抹平了。
基于興趣、技能和專業領域的社區，爲個人品牌的建立和傳播，提供了無限的可能性。
你在任何一(yī)個領域有專長，就可以借由各種平台和社區，去(qù)向普羅大(dà)衆提供價值，換取知(zhī)名度和影響力。
我(wǒ)一(yī)直強調，在這個時代，學曆、出身、就職經曆，都無法真正證明一(yī)個人的能力。能證明能力的是什麽呢？是你的産出。
假設你在一(yī)家公司長久工(gōng)作，你所有的成就、經驗和知(zhī)名度，都僅限于這家公司。如果不巧，你一(yī)直專注在某個産品、某個模塊，沒有牽頭帶過任何一(yī)個大(dà)項目 —— 你拿什麽來證明自己的能力呢？
很難。你所有的經驗，都局限在這個很小(xiǎo)的範圍裏。如果離(lí)開(kāi)了這家公司，你的經驗還能不能派上用場？
所以，去(qù)年華爲裁撤部分(fēn)35歲工(gōng)程師的事情傳出來，我(wǒ)的态度是同情 —— 這些工(gōng)程師，他們非常出色，也積累了許多積蓄，但後面的職業生(shēng)涯，也許并沒有那麽容易了。
唯一(yī)不屬于公司的、能帶走的是什麽呢？是你自己的品牌和聲譽。
所以，這個時代，越來越多的人，專注于個人品牌的建立。參加各種群，與行業和圈子建立聯系，參加線下(xià)活動、演講，出書(shū)，向公衆輸出自己的内容……
他們并非以「螺絲釘」的身份爲公司工(gōng)作，而是以「知(zhī)識專家」的身份，爲客戶提供服務。
他們的形式，可能是個體(tǐ)，也可能是合夥制的團隊、工(gōng)作室。
他們的客戶，可能是公司，也可能是個人。
他們的服務模式，可能是長期合約，也可能是短期服務。
這樣的身份，會越來越多：
獨立的保險經紀人，理财規劃師，品牌咨詢顧問，形象顧問，營養師，健身教練，設計師，醫生(shēng)，律師……
也許，我(wǒ)們很快将會迎來一(yī)個「個人品牌」的時代。
05
那麽，如何迎接這個時代呢？
這四種能力，是這個時代，一(yī)個優秀的「知(zhī)識專家」必不可少的。
1. 品牌塑造能力
品牌的本質是什麽？是提供差異化的價值。
「我(wǒ)能爲别人提供什麽價值？」
這個問題，許多人可能從來沒有想過。但是，我(wǒ)會建議你，去(qù)想一(yī)下(xià)。
你最擅長的領域是什麽？
你跟其他人相比，最具競争力的特點是什麽？
有沒有一(yī)種需求，能跟你的領域建立連接？
這就是你能夠提供的價值。
如果你能回答這三個問題，那麽，你完全可以脫離(lí)企業，以獨立的身份，爲客戶提供服務。
你要做的，就是持續地發聲，讓别人聽(tīng)到你。
多做一(yī)些作品，多參加一(yī)些活動，多争取露臉的機會，多管理和控制自己的形象，多發表自己的見解，多幫助一(yī)些人 —— 這些，都是你打造品牌的方法。
是時候開(kāi)始，有意識地建立自己的品牌了。
你要不斷去(qù)放(fàng)大(dà)你的名字，讓有需求的人知(zhī)道你，聯系你，完成連接。
2. 認知(zhī)思維能力
傳統企業中(zhōng)，大(dà)家的模式是：老闆安排目标，主管分(fēn)解任務，下(xià)屬負責執行。
我(wǒ)們習慣了讓别人告訴我(wǒ)們「做什麽」，然後我(wǒ)們自己去(qù)思考「怎麽做」。
但是，在個人品牌時代，作爲一(yī)名知(zhī)識專家，你必須比你的客戶更專業。
所以，你不能被動地等着他來告訴你「做什麽」，你要主動去(qù)告訴他。
這就是第二項能力：發現問題，定義問題，分(fēn)析問題的能力 —— 亦即認知(zhī)思維能力。
你必須能夠盡可能全面、理性、深度地去(qù)看待世界，逐漸形成你自己的觀念和思維模型。
這些，是你理解客戶、理解問題的工(gōng)具，也是你最大(dà)的武器。
解決一(yī)個問題的方法，可能有千千萬萬種 —— 但它們最根本的前提，是問題本身是正确的。
學會做正确的事，比正确地做事，重要百倍。
3. 自我(wǒ)管理能力
當你開(kāi)始經營個人品牌時，你會發現，傳統的工(gōng)作模式，已經失效了。
你必須一(yī)個人管理整個項目，從立項，到規劃，到執行、收尾。
你必須自己去(qù)接觸客戶，協調溝通，争取他們的滿意；
你必須自己去(qù)處理資(zī)源，整合資(zī)源，運用資(zī)源；
你必須學會如何高效地利用時間，提高單位時間産出，維持足夠的現金流。
簡而言之，你必須學會一(yī)件事：把你自己，當成一(yī)個公司來經營。
這并不是一(yī)件簡單的事情，好在，這也是一(yī)項可習得的技能。
很多知(zhī)識專家的問題，就是他們太擅長跟「事」打交道，卻不擅長跟「人」打交道。
但本質上，一(yī)切的事情，最後的解釋權和利益歸屬是什麽？無非都是人。
所以，我(wǒ)一(yī)直說：管理的本質，就是管理人。
如何讓自己更有效地應對外(wài)界的變化，協調和管理好各利益幹系人，這是許多人欠缺的技能，也是亟待提升的技能。
4. 深度學習能力
在這個時代，在一(yī)個領域成爲專家，并不難。難的是，持續地保持在這個領域的深度。
這是一(yī)個信息高度爆炸的時代，也是一(yī)個個人價值和能力被放(fàng)到最大(dà)的時代。
你所掌握的東西，在明天，還是否奏效？
你的核心競争力，是否會被其他人掌握？
你所擁有的知(zhī)識，是否正在成爲常識？
這個時代，知(zhī)識與人之間，再無不可逾越的壁壘。差的，隻是時間而已。
能否時刻更新你的資(zī)訊，完善和補充你的知(zhī)識體(tǐ)系，成爲信息的中(zhōng)樞節點，持續用知(zhī)識創造價值 —— 這些，決定了你的社會地位。
這就是終身學習的原因。
很多人問我(wǒ)：爲什麽一(yī)定要學習？爲什麽一(yī)定要深度思考？爲什麽不能得過且過，讓自己随波逐流？
—— 因爲，當潮水退去(qù)，所有沒能回到大(dà)海的魚，都會死。
