作爲管理者，你有沒有這樣的困惑：我(wǒ)凡事親力親爲、忙前忙後，卻始終得不到上司的認可，就連下(xià)屬也都不領情，如此“受累不讨好”，到底是爲什麽呢？

作爲員(yuán)工(gōng)，或許你也會有這樣的疑問：我(wǒ)的領導在某些專業領域，并不見得比下(xià)屬優秀，好多事情都是下(xià)屬在幫他們達成，到底是什麽特質成就了他今天的地位？

當代最具影響力的管理咨詢大(dà)師拉姆·查蘭認爲，一(yī)個具備潛力，并值得追随的領導，都有3個共同的特質，聽(tīng)完他的講述，相信你們會找到答案。

常識君|有話(huà)說

01

敢用牛人

我(wǒ)曾在哈佛商(shāng)學院教書(shū)，不少學生(shēng)日後都成了企業高管，而且有幾位特别突出，四十多歲就做到了全球大(dà)企業的CEO。

我(wǒ)問其中(zhōng)一(yī)個學生(shēng)：你爲什麽能發展得這麽快？有什麽成功經驗可供學習借鑒？

他回答：有三個方法。

• 招正确的人，把他們放(fàng)到合适的崗位上。
• 如果不能勝任，一(yī)經發現立即解決。
• 提前六個月規劃哪些工(gōng)作以後不必親力親爲，這些工(gōng)作今後交給誰做，以及在未來六個月的時間裏，怎樣幫助他們做好接手的各項準備。

做到這三點後，我(wǒ)發現自己的時間開(kāi)始多了起來。

這名學生(shēng)深深懂得讓自己事半功倍最重要的抓手，不是資(zī)金預算、機制流程，而是人。

無論是訂戰略，還是抓執行，誰來做才是成敗的關鍵。

但有些企業領導出于種種原因，在人才招聘、培養及晉升方面，總是不夠重視。

• 有時，手邊更緊急的事占據了他們的時間；
• 有時，他們用人主要看關系，而不是看技能；
• 有時，他們雖然對某人不滿意，但苦于也沒更好的，隻好将就下(xià)去(qù)。

要想打造戰鬥力強的團隊，讓下(xià)屬個個成爲精兵強将，需要你有決心、有毅力，真正在人的方面花時間。

當然，你會需要人力資(zī)源部門的支持，也許還會用到獵頭，但歸根結底，你要發自内心地，把建班子、帶隊伍當作自己的工(gōng)作職責。

你在這方面做得越好，你就越能提升自己，越能勝任更高的崗位，越能承擔更多的職責。

1.首先要做的就是充分(fēn)理解崗位要求

不僅看當前要求，也要思考未來變化，然後再以此爲依據，全面客觀地考察人、評價人。

以銷售代表爲例，如果能兼具紮實的産品知(zhī)識及良好的人際能力，通常都能成爲不錯的銷售。

但如果企業的銷售模式變了，從單純賣産品，變成爲客戶提供綜合解決方案，那麽過去(qù)業績出衆的銷售就不一(yī)定能繼續保持佳績，因爲綜合解決方案對人的要求更高，不僅要求更全面的業務技能，也需要一(yī)定的戰略思考能力。

2.對于領導崗位的人選，更需要以發展的眼光看問題

比如，未來的崗位職責及要求可能比現在更高；再比如，未來的市場環境可能比現在的挑戰更大(dà)，需要領導者推動變革。

有些身處成熟行業的制造企業，也許需要業務拓展，在生(shēng)産制造的基礎上向運營服務延伸，如果此時企業高層全是制造出身，那麽在推動業務轉型方面，就可能會出現心有餘而力不足的情況。

如果你有追随自己多年的鐵杆班底，而對任用外(wài)人心存疑慮，你就要扪心自問，究竟是什麽阻礙了你廣納賢才。

如果是擔心自己看人不準，不敢招人，那麽你就得鍛煉自己。

招人時，多方考察，仔細篩選；入職後，結合實際，認真複盤，總結經驗，吸取教訓。

總之，要通過實踐有意識地提升自己的識人能力。

如果是因爲沒招到合适的，那麽你就得更加持之以恒，絕不能輕言放(fàng)棄。

我(wǒ)就知(zhī)道有位全球大(dà)公司的CEO，爲了找到合适的研發副總，苦苦尋覓了兩年。

當時來自董事會的壓力很大(dà)，但他沒有妥協，沒有放(fàng)棄。

他深知(zhī)，研發對于企業的生(shēng)死存亡至關重要，在挑選研發領導者的問題上，絕不能湊合。

3.别怕用牛人

更常見的原因是恐懼。

如果下(xià)屬比自己強，相形之下(xià)，豈不顯得自己很弱嗎(ma)？

這對于企業一(yī)把手，可能還不是個大(dà)問題，但對于中(zhōng)基層領導，這是實實在在的威脅。

你要克服這樣的心理障礙，要敢用牛人。

Zillow公司的CEO斯賓塞·拉斯科夫在接受《紐約時報》記者——亞當·布萊恩特的采訪時說：

“據我(wǒ)觀察，初級經理最容易犯的錯誤是，他們招來的往往都是不如自己的人。

這可能是能力問題，即識人能力有待提高；但也可能是心理問題，即不願意自己的下(xià)屬比自己牛。”

當今時代，生(shēng)怕下(xià)屬脫穎而出，風頭壓過自己的人因缺乏自信，不敢招牛人，不敢對其委以重任的做法，對企業、對自己都危害極大(dà)。

“一(yī)招鮮吃遍天”的時代已經過去(qù)了，你需要借助多種技能、多元化人才的組合，才能達成卓越的業績。

因此，你要時時提醒自己，不要重複前人常犯的錯誤。

招人用人，就要用精銳部隊，用至少在某個領域比自己強的牛人。

有了團隊的支撐，你才能更好地提升自己，擔當更多的職責。

02

授權跟進

授權往往是說起來容易，做起來難，你會覺得沒人能比你做得更好。

但如果不分(fēn)工(gōng)授權，凡事都大(dà)包大(dà)攬，最終你還是會因爲實在忙不過來，而不能把每件事都做好。

強生(shēng)公司的CEO亞曆克斯·戈爾斯基曾說：“重要的不是自己做了什麽，而是組建能力互補的團隊，通過他們完成工(gōng)作”。

那麽，如何通過他人達成目标呢？

1. 讓下(xià)屬充分(fēn)理解你的期望與要求

你是用賦能的方式，幫助他人成功成長；還是用職場魔頭的方式，提各種不合理的要求，威脅強迫他人？采用什麽方式，非常重要。

要做好分(fēn)工(gōng)授權，絕非隻分(fēn)配工(gōng)作這麽簡單。

• 在分(fēn)配工(gōng)作前，要考慮此人是否有能力做好；
• 在分(fēn)配工(gōng)作後，要跟進工(gōng)作進展的具體(tǐ)情況。

如果等到最後時限才發現很多問題，再怎麽發飙，也于事無補。

好的做法是：

• 在分(fēn)配工(gōng)作時，要落實到具體(tǐ)責任人；
• 在确定人選時，要保證此人有能力完成；
• 在工(gōng)作推進時，要給予必要的指導、幫助及培訓；
• 在出現問題時，要留出時間共同探讨、幫助解決。

在落實責任人時，無論這項工(gōng)作需要多少人通力協作，最終負全責的應該是某一(yī)個人。

這樣才能職責明确，決策及時，才能确保整體(tǐ)性和大(dà)局觀。

你要與之充分(fēn)溝通，說明這項工(gōng)作的來龍去(qù)脈及背景情況，明确工(gōng)作目标及最終成果，再從成果出發倒推完成工(gōng)作所需的關鍵步驟，以及過程中(zhōng)可能遇到的困難及障礙。

在溝通時，要特别把你衡量成果的标準說清楚。

如果這項工(gōng)作還需要團隊協同，那麽你就要跟相關各方做好溝通工(gōng)作，讓他們也充分(fēn)理解你的期望與要求。

2.持續跟進

很多人認爲布置完工(gōng)作、講清楚要求，自己要做的就幹完了。世上哪有這樣的好事呢？

在此，你要銘記于心的是，高效執行的關鍵法則——跟進确認。

在工(gōng)作推進的過程中(zhōng)，會出現各種狀況。

啓動時，雄心萬丈；過程中(zhōng)，不期而遇的困難、難以逾越的障礙，不免會讓人心生(shēng)疑惑，甚至心灰意冷。

• 比如，項目推進需要其他部門提供信息，但人家就是不配合；
• 比如，新品研發項目亟須工(gōng)藝部門給予專業支持，但對方也抽不出人手；
• 比如，因爲外(wài)部市場突發情況，項目預算亟須追加；
• 再比如，項目推進到一(yī)半，才蓦然發現，有些項目組成員(yuán)還沒有真正理解工(gōng)作目标。

作爲領導，你要定期跟進執行過程，及時發現問題、解決問題。

無論是打電(diàn)話(huà)，還是開(kāi)見面會，你的跟進都要深入具體(tǐ)，不能浮于表面、敷衍了事。

比如，當問及某項工(gōng)作的進展狀況，該負責人說“挺好”時，你不能就此打住，要深入挖掘實際情況。

你可以接着問：在工(gōng)作推進過程中(zhōng)，哪些方面好于預期？哪些方面存在風險，有可能影響工(gōng)期？

問這些問題的目的，是讓自己真正了解實際情況，而不是沒事找茬，借機訓斥下(xià)屬。

其實，定期跟進也是個激勵下(xià)屬的好機會，看到成績及時肯定，能極大(dà)地鼓舞下(xià)屬的士氣。

主動授權，讓下(xià)屬分(fēn)擔更多的職責，能促進下(xià)屬快速學習提升。

作爲團隊領導，下(xià)屬得到了曆練，你也就得到了成長；下(xià)屬能分(fēn)擔的職責越多，你能承擔的責任也就越大(dà)。

“水漲船高”，說的就是這個道理。

03

幫助成長

通常，你得有一(yī)技之長，才能走上領導崗位，比如技術大(dà)拿或是銷售大(dà)牛。

正因如此，在遇到問題時，下(xià)屬才會來找你幫忙，請你出手解決。

但作爲領導，你不能總是這樣，你要有意識地重新定位自己，讓下(xià)屬意識到你的職責不是替他們解決問題，而是幫助他們成長，提升他們自己解決問題的能力。

因此，你要清楚界定，自己應該在什麽事情、什麽時機通過什麽方式幫助下(xià)屬。

帕特·加拉格爾是家族的第三代傳人。當年其祖父在芝加哥創建的小(xiǎo)公司，現在已發展成爲全美第四大(dà)保險經紀公司，公司估值高達80億美元。

他14歲就開(kāi)始在家族企業工(gōng)作，最初幫着整理檔案，後來開(kāi)始業務實習，大(dà)學畢業後成了銷售代表。

當家族在考慮第三代傳人時，他的父親和叔叔很自然地選擇了他。

回憶自己的成長過程，他就經曆了這個轉變。

“剛做銷售時，需要做很多陌生(shēng)拜訪，請求對方讓我(wǒ)們幫他們買保險。自打一(yī)開(kāi)始，我(wǒ)就特别喜歡，而且做得特别好，銷售業績在全公司名列前茅。”

幾年後，其父親和叔叔決定讓他執掌銷售部門。

“銷售管理與自己跑銷售是兩回事。我(wǒ)要做的不是自己一(yī)單一(yī)單地跑業務，而是充分(fēn)利用自己的專業能力，幫助更多的銷售服務好更多的客戶。”

具體(tǐ)怎麽做呢？他舉了個例子：

“當時有一(yī)家客戶是做大(dà)型工(gōng)程設備的組裝及運輸的。最早這是我(wǒ)的客戶，後來我(wǒ)做了銷售主管，就交給了另外(wài)一(yī)名銷售負責。他也談得不錯，但就是沒能将之拿下(xià)。

我(wǒ)想借助自己作爲家族成員(yuán)的特殊身份，沒準能幫着完成臨門一(yī)腳，于是就跟他一(yī)起去(qù)拜會了客戶。

盡管我(wǒ)們的提案做得很好，但客戶似乎還是很不放(fàng)心。是不是因爲我(wǒ)們倆都看着太年輕了？看來是時候讓我(wǒ)父親出馬了。

我(wǒ)父親對這位客戶說：‘你知(zhī)道我(wǒ)是極爲珍視家族聲譽的，要是我(wǒ)兒子和他同事的這個提案對你不利，我(wǒ)是絕不會允許他們向你推薦的。’

客戶聽(tīng)罷，終于放(fàng)下(xià)心來，之後的業務就非常順利了。“

在這件事上，我(wǒ)的價值體(tǐ)現在兩個方面：

• 一(yī)是作爲銷售經理，我(wǒ)讓客戶感受到自己對下(xià)屬做的提案充滿信心；
• 二是能夠審時度勢，在臨門一(yī)腳的關鍵時候，把握到了關鍵問題（不是提案不好，而是客戶不放(fàng)心），并動用了關鍵資(zī)源（請父親出馬），解決了問題。最後的結果，可謂皆大(dà)歡喜。”

由此可見，在他人需要的時候，領導可以有多種方式提供幫助，可以是像加拉格爾那樣調動關鍵資(zī)源，也可以是推動溝通、解決沖突等。

總之，領導的職責并非凡事都要親力親爲，而是幫助他人做得更好。