在職場中(zhōng)，“能者多勞”是時常會出現的一(yī)句話(huà)。它代表着一(yī)個人的工(gōng)作夥伴對他的認可和信賴。不過，“能者”的光環之下(xià)，有時也隐藏着一(yī)些優秀職場人的小(xiǎo)委屈，比如工(gōng)作量過大(dà)、無法獲得相應酬勞或獎勵等。你認同“能者多勞”嗎(ma)？
近日，中(zhōng)國青年報社社會調查中(zhōng)心聯合問卷網（wenjuan.com），對2003名職場人士進行的一(yī)項調查顯示，52.0%的受訪職場人士認同“能者多勞”，81.7%的受訪職場人士認爲應給“多勞”的“能者”相應的獎勵。
受訪職場人士中(zhōng)，90後占25.7%，80後占53.4%，70後占15.5%。
超半數受訪職場人士認同“能者多勞”
在廣西南(nán)甯做财務工(gōng)作的孟婉婷大(dà)學畢業兩年了，她坦言經常聽(tīng)到别人說“能者多勞”。“剛開(kāi)始工(gōng)作時，我(wǒ)一(yī)直抱着一(yī)種多學習多積累的心态，想着多做一(yī)點有助于成長。周圍很多人也說多做多幹才能提高能力”。
調查顯示，38.7%的受訪職場人士經常聽(tīng)到有人說“能者多勞”，55.5%的受訪職場人士有時會聽(tīng)到。
對于“能者多勞”的說法，52.0%的受訪職場人士表示認同，26.7%的受訪職場人士不認同。
劉彤（化名）在江蘇鎮江某事業單位工(gōng)作，她覺得“能者多勞”在職場中(zhōng)是一(yī)個非常普遍的現象，“很多做到管理層的人都是‘能者’，‘能者’也會比普通人做得多。我(wǒ)覺得不能隻看眼下(xià)，還要考慮到以後”。
調查中(zhōng)，56.3%的受訪職場人士覺得“能者”工(gōng)作效率高，處理更多複雜(zá)任務更穩妥；42.3%的人覺得“能者多勞”是對工(gōng)作能力強的人的一(yī)種肯定。
在河南(nán)洛陽某事業單位工(gōng)作的文昭峰（化名）參加工(gōng)作5年了，他覺得“能者多勞”有時會給“能者”帶來過大(dà)壓力，“我(wǒ)在單位會承擔很多比較重要的任務，往往就要擔更多的責任，每天工(gōng)作都如履薄冰，怕出問題。而一(yī)些幹得少的人很悠閑”。
也有職場人士對“能者多勞”有不同的看法，56.0%的受訪職場人士認爲這樣有可能形成一(yī)種“道德綁架”，讓“能者”做很多分(fēn)外(wài)事；21.9%的受訪職場人士覺得會過度消耗“能者”，“多勞”變“過勞”。
北(běi)京師範大(dà)學經濟與工(gōng)商(shāng)管理學院院長、教授賴德勝分(fēn)析，無論是在企業裏，還是在社會層面，“能者多勞”都是一(yī)種客觀存在的現象。“‘能者多勞’一(yī)般有兩種情況，一(yī)種是客觀表現的結果，比如一(yī)個企業的制度有這樣的要求；另一(yī)種是主觀的，即使制度上沒有這樣的安排，但有能力的人會更加主動地做事情。‘能者’爲社會創造的貢獻是更大(dà)的，在職場中(zhōng)也是這樣。一(yī)個人有很強的動機去(qù)做事情，主觀上想做得更多更好，也是他能成爲一(yī)個‘能者’的重要原因”。
中(zhōng)國人民大(dà)學勞動人事學院職業開(kāi)發與管理系主任王桢分(fēn)析，“能者多勞”本來确實是對能力強的人的一(yī)種贊譽，現在反而成爲一(yī)種安慰，“能者”甚至會成爲一(yī)些人忌諱的稱号，這反映了很多問題。“首先從制度上看，這種現象反映出了組織架構、工(gōng)作流程、工(gōng)作分(fēn)析做得不到位。在組織中(zhōng)，每個人所做工(gōng)作是崗位的職責要求。如果工(gōng)作分(fēn)配沒做好，對崗位職責界定不清，則會出現角色模糊區、角色缺位區、任務空白(bái)區等。這時候這個任務由誰來做？很多時候是由‘能者’來做，因爲他們已經完成了本職工(gōng)作，所以有條件去(qù)做這種額外(wài)工(gōng)作。偶然爲之，可以。但是長期如此，實際上是擴展了其固定工(gōng)作職責，但不給其正式的職責‘名分(fēn)’，自然無法持續”。
81.7%受訪職場人士認爲應獎勵“多勞”的“能者”
調查中(zhōng)，81.7%的受訪職場人士認爲要給“多勞”的“能者”相應的獎勵。
賴德勝覺得對于“能者”，有沒有給予足夠的激勵非常重要，“在激勵機制和收入分(fēn)配上，幹得多的人拿得更多，幹得少的拿得少，這是一(yī)個很重要的事情。再有就是競争方面，是不是‘能者’有更多的晉升機會，有更好的回報”。
調查中(zhōng)，68.9%的受訪職場人士認爲要給“多勞”的人以平台和機會，增加他們工(gōng)作積極性；65.3%的受訪職場人士認爲要讓“多勞”者多得，給予相應的獎勵。
孟婉婷覺得，在職場上要學會适度拒絕，“聰明地拒絕是門藝術。适當給自己減減負，拒絕一(yī)些不必要承擔的工(gōng)作”。
劉彤說，感到工(gōng)作壓力大(dà)時，個人要擺正心态，看自己到底想要什麽，“如果看到長遠的目标，那麽可能眼下(xià)的問題隻是暫時的。整體(tǐ)的工(gōng)作氛圍也很重要，不要太苛求靠譜、能幹的人，讓他們有更好的發展平台和機會”。
調查中(zhōng)，49.4%的受訪職場人士建議建立一(yī)定的容錯機制，不要苛責多勞者；30.7%的受訪職場人士認爲應讓懶惰無爲的人付出代價，形成積極向上的氛圍。
王桢認爲，需要從人職匹配上解決“能者多勞”所帶來的負面問題，“如果确實有新任務、有空白(bái)區需要人去(qù)做。那要考慮由誰去(qù)做最合适。從任務特征和個體(tǐ)的匹配程度出發，去(qù)考慮合适的候選人。不一(yī)定都要選擇能人，能人可能隻擅長自己相關領域，對新任務并不合适，效果也不好”。
王桢分(fēn)析，如果确實有新任務和空白(bái)區，挑選的人又(yòu)正好是“能人”。那麽“能者多勞”要和“多勞多得”結合起來，“這裏面就包含了從有能力的人、到工(gōng)作績效、再到組織認可和最終獎勵，實現個體(tǐ)需求這樣一(yī)個邏輯鏈條。有能力的人去(qù)‘多勞’時，組織需要提供較多的支持，幫助個人完成任務，實現高績效。有些時候，隻是讓能人去(qù)救急，但是不提供支持條件，自然做不好。同時，能人認真做好額外(wài)工(gōng)作，在組織的績效管理制度中(zhōng)，需要認可這個貢獻。如果績效管理制度隻考核正式的崗位職責，不考核額外(wài)貢獻，那就得不到正式認可。不能讓勞模們做了很多事情，卻得不到任何正式的認可和獎勵。最後，如果組織認可也願意獎勵，那麽提供的獎勵是否是能人所需要的？如果組織提供的獎勵是加薪，而能人希望得到的是個人更多的研究空間或者帶薪假期，則激勵就沒有效果”。
賴德勝認爲，除了關注“能者過勞”的問題，也應關注“能者”沒有“多勞”的問題，“現實中(zhōng)，有的企業裏，‘能者’沒有勞動起來，浪費(fèi)了人才，浪費(fèi)了資(zī)源和創造力，對企業和社會發展都是不好的。所以，我(wǒ)覺得要鼓勵‘能者多勞’，讓‘多勞’的人有更多的回報，避免‘能者少勞’和‘能者不勞’。如果一(yī)個企業中(zhōng)能幹的人不幹活了，那麽會帶來更加負面的影響，要讓‘能者多勞’起到正面激勵的作用，帶動周圍的人”。
