2019年，經濟壓力仍然很大(dà)，野蠻增長的時代已經過去(qù)，企業必須叠代進化。管理者如果不對這10個問題防微杜漸，如果不能打造自我(wǒ)激勵、自我(wǒ)造血的有戰鬥力的組織，公司會面臨很大(dà)危機。
1踏實幹事的人打不過隻會做PPT的
新東方年會吐槽視頻(pín)火(huǒ)了，讓所有老闆不得不直視一(yī)個問題：踏實幹事的人比不過那些隻會做PPT的。
“俞敏洪”們大(dà)怒，長此以往，國将不國。怎麽辦？總不能強制那些踏實幹事的人，學會在PPT上吹捧自己吧？PPT幹的好的，也有工(gōng)作做得到位的，也不能一(yī)網打盡。
這個問題的本質是，怎麽才能分(fēn)辨出哪些是認真幹活的員(yuán)工(gōng)，公平高效的讓員(yuán)工(gōng)勞有所得。處理不好這個問題，會導緻公司人心不服，人心不穩，最後排擠掉幹實事的員(yuán)工(gōng)，劣币驅逐良币。
管理學大(dà)師彼得·德魯克在《卓有成效的管理》一(yī)書(shū)中(zhōng)說：管理者的任務不是去(qù)改變人，而在于運用每一(yī)個人的才幹。一(yī)流企業、一(yī)流團隊，一(yī)定擁有完善的考核系統，給每個人創造最适合的環境，排除他們工(gōng)作中(zhōng)的幹擾因素，讓幹實事和善于溝通的人，都能發揮能力。
2文山會海、上行下(xià)效
不得不說，有的企業家愛開(kāi)會。一(yī)丁點小(xiǎo)事也要開(kāi)全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)大(dà)會，然後自顧自地滔滔不絕一(yī)上午。自顧自地爽，确實很讓人沉迷，但是卻解決不了公司問題。
而且“上有所好，下(xià)必所效”，一(yī)把手如果這樣，各部門也會養成開(kāi)閑會的習慣，造成時間和資(zī)源的大(dà)量浪費(fèi)。
這個問題的本質是，如何高效的管理會議。開(kāi)會本身不是目的，目的是解決公司發展中(zhōng)的問題，部署下(xià)一(yī)步戰略。可以理解爲：不以解決問題爲目的的開(kāi)會，都是耍流氓。
還有一(yī)些公司，因爲管理混亂，會議室安排不透明，有的時候空置浪費(fèi)，有的時候各部門搶奪會議室，十分(fēn)混亂。一(yī)些中(zhōng)小(xiǎo)公司，限于成本，沒有會議室可用。合理使用會議室也是企業應該着手解決的“小(xiǎo)問題”。
3人浮于事、德不配位
人浮于事現象，基本每個公司都有。造成這種現象的根本原因在于“德不配位”：一(yī)些有才能的人，無法身居高位；一(yī)些無能的人，甚至占據了領導位置。
公司最怕出現外(wài)行領導内行的事。公司管理存在一(yī)個陷阱，我(wǒ)把它稱之爲“平庸陷阱”：如果你的領導能力一(yī)般，他隻允許你發揮不超越他的才能。這是體(tǐ)制問題、制度問題，将導緻一(yī)級不如一(yī)級。企業家必須認真反思，公司是不是德不配位，是不是掉入了“平庸陷阱”。
德魯克說：管理的本質是爲了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。要達到這個境界，管理者就得學會激發被管理者進行自我(wǒ)管理。而自我(wǒ)管理的前提是，管理者能夠挖掘出每個部屬的長處，并爲他們立下(xià)近期與遠期的目标，讓他們更上一(yī)層樓；然後，再針對每個人的弱點，定下(xià)對策，使他們在發揮自己長處的同時，不至于受到弱點的牽制。
4空有願景，沒有規劃
一(yī)些企業家雄心壯志(zhì)，目标遠大(dà)，有宏偉的願景。這無可厚非，但是空有願景、沒有計劃，或者不能講目标分(fēn)階段細化，會讓員(yuán)工(gōng)覺得遙遠，覺得公司是個不切實際，隻會“談理想”的公司，甚至會有被忽悠的感覺。
德魯克說：事實上，一(yī)項決策如果沒有列舉一(yī)條一(yī)條的行動步驟，并指派爲某某人的工(gōng)作和責任，那便不能算是一(yī)項決策，最多隻是一(yī)種意願而已。
領導者可以“吹牛”，可以望梅止渴、畫餅充饑來鼓勵人心，但是吹過的牛，要想變成現實，就一(yī)定要有具體(tǐ)的行動步驟。定一(yī)個大(dà)目标，然後把大(dà)目标細分(fēn)爲不同階段的小(xiǎo)目标，再把小(xiǎo)目标細分(fēn)爲一(yī)步一(yī)步的行動步驟。
5離(lí)職員(yuán)工(gōng)，去(qù)對手公司，還留在項目群裏
95後離(lí)職率越來越高，第一(yī)份工(gōng)作平均7個月辭職。95後可謂是不順從、不講究、不着急的新鮮職場人，與追求穩定的70後、務實的80後不同，他們更看中(zhōng)個人興趣。再加上95後這一(yī)代相對富足，相對對工(gōng)作也就更“挑剔”。
職場上新人來老人走很正常，成不了問題。但是，很多離(lí)職的人、甚至離(lí)職了幾個月的人，都去(qù)了競争對手公司入職了，竟然還留在項目讨論群和工(gōng)作群裏。還有一(yī)些員(yuán)工(gōng)離(lí)職了，但在職員(yuán)工(gōng)都不知(zhī)道，核心資(zī)料依然郵件通知(zhī)。
公司的項目就這樣被洩露出去(qù)，這嚴重暴露了公司人事管理上的不足。這類公司，就像“三不知(zhī)”将軍張宗昌，兵不知(zhī)有多少，錢不知(zhī)有多少，姨太太不知(zhī)有多少。注定是要失敗的。
6信息泛濫，領導通知(zhī)兒戲化
通信軟件越來越發達，各種工(gōng)作群，小(xiǎo)則三四十人，大(dà)的二三百人，甚至上千人。一(yī)個通知(zhī)下(xià)去(qù)，很可能被表情包刷屏。表情包越來越發達，讓工(gōng)作通知(zhī)變得兒戲化。再加上幾十個群信息，很多人都屏蔽了，通知(zhī)不力。
一(yī)些公司要開(kāi)年會，提前2周在工(gōng)作群裏通知(zhī)，告訴所有人時間和地點，提醒大(dà)家預留時間，提前完成工(gōng)作。結果有人在年會前一(yī)天，還在驚呼不知(zhī)道第二天就是年會了。
這就是信息泛濫，消解了領導的權威。企業要建立有效的信息傳遞系統（獎懲措施），以保證“軍令”随時有效傳達。
7工(gōng)作拖沓，不能日清
讓很多老闆最深惡痛絕的一(yī)件事就是，交代了工(gōng)作好久沒有回落，員(yuán)工(gōng)做事拖沓，讓領導者深感疲憊，甚至懷疑自己的領導力。
海爾能成爲中(zhōng)國*大(dà)的家電(diàn)企業，就是因爲提前進行組織轉型。海爾内部有一(yī)個堅持了十多年的工(gōng)作準則——日清工(gōng)作法。
張瑞敏說，日清工(gōng)作法，即“日事日清，日清日高”，将每項工(gōng)作的目标落實到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛圍，大(dà)到一(yī)台設備，小(xiǎo)到一(yī)塊玻璃，都有人負責。每天結束前要根據目标對工(gōng)作完成的情況“日清”，而日清的結果又(yòu)與本人的獎罰激勵挂鈎。這樣便形成了目标、日清激勵三間的閉環優化和良性循環。
日清工(gōng)作十分(fēn)重要，尤其是對公司的高層幹部。對于幹部來講，永遠沒有休假，你可以物(wù)理層面休假，在馬爾代夫曬太陽在撒哈拉沙漠穿越，但是你的腦袋不應該休假，尤其是越高級的領導越是如此。日清郵件，時時保持手機暢通，是每個幹部應有的工(gōng)作狀态。
8溝通不順暢、信息不對稱
相信以下(xià)這些現象是每個管理者都會遇到的：
下(xià)級在執行過程中(zhōng)遇到困難停滞不前，上級并不知(zhī)道，其實這些困難對上級而言是舉手之勞，輕松就可以解決的；
下(xià)級已經被過程帶着走，越來越偏離(lí)了既定的方向，上級并不知(zhī)道；
幾個下(xià)級在做雷同的事情，某個下(xià)級正在重蹈另一(yī)個下(xià)級的覆轍；
上級已經改變注意了，可是下(xià)級還是不管不顧地執行原來的決策；
讓設計部門去(qù)設計一(yī)個廣告，設計部花了一(yī)個月交稿，拿到稿子你發現完全不是你想要的，再想重新做已經來不及了；
下(xià)級一(yī)直在拼命找關系想去(qù)拜訪一(yī)個你的老哥們兒的公司，要去(qù)談業務合作，而你昨天還在和那個哥們兒一(yī)起打高爾夫。
作爲一(yī)名指揮官，需要的是對轄區的敵情及變化了然于胸，對每個下(xià)屬的進展了然于胸，否則就無法做出正确的判斷和行動部署。
9部門資(zī)源不共享，形不成合力
管理者都知(zhī)道，要完成一(yī)件大(dà)事，需要調動多個部門的資(zī)源。形成合力，才好辦事。很多大(dà)企業，各部門都有極爲優秀的業績，都是很出色的團隊。而一(yī)旦遇到某項業務，需要部門合力的時候，卻無法實現1+1＞2，或者1+1+1＞3的力量。不僅如此，連1+1=2的水平也做不到。
這是大(dà)企業病的一(yī)種，部門資(zī)源不能共享。本質原因就是部門利益不協調。
舉個很典型的例子：
索尼公司是日本電(diàn)子工(gōng)業巨頭，産品在世界都是數一(yī)數二。索尼電(diàn)視的顯示技術，在全世界第一(yī)；索尼的音樂技術在全球也數一(yī)數二，Walkman産品是很多數碼潮人的追寵；索尼的相機技術也是全球頂尖；索尼還是娛樂帝國，遊戲産品十分(fēn)豐富，還有硬件PlayStation……但是爲什麽索尼的手機産品卻做不好？
就是因爲沒有形成平井一(yī)夫要求的“oneSony”戰略，形不成合力。按理說，索尼擁有世界最頂尖的COMS相機傳感器，拍照應該數一(yī)數二，但索尼的移動通信部門卻年年虧損。因爲，電(diàn)視部門不舍得把顯示技術給手機部門；相機部門也不盡心幫着調校拍照效果；音頻(pín)部門擔心手機搶了自己Walkman的銷量，肯定不會把最好的音頻(pín)技術給移動部門……最後形成的結果就是，索尼的手機産品，淪爲小(xiǎo)衆品牌。
相反，三星有世界最頂尖的屏幕技術，領先的處理器和内存，綜合起來，就幹成了世界第一(yī)。
所以，對任何企業而言，資(zī)源共享十分(fēn)重要。大(dà)企業尤其需要解決這一(yī)問題。
10山頭林立，各自爲政
很多老闆都吃過山頭主義的虧。自己的政令下(xià)達之後，各部門領導卻毫不在意，隻顧着自身利益，毫無大(dà)局觀，導緻很多好的戰略不能施行。企業内部鬥争嚴重，各部門隻想着把既有利益分(fēn)光吃淨，空耗資(zī)源，不産出效益。
可以說，山頭主義的危害小(xiǎo)到企業倒閉，大(dà)到亡國。
舉個例子：
1948年3月，國共兩黨在東北(běi)的戰事十分(fēn)危急。國民黨方面，守衛東北(běi)的是衛立煌（平型關大(dà)捷時候的總指揮），蔣介石電(diàn)令他打通沈錦線，把軍隊撤到錦州，阻止解放(fàng)軍入關，必要時候可以放(fàng)棄吉林、長春等。蔣介石多次電(diàn)令，衛立煌多次找借口拒絕，陽奉陰違，讓事情不了了之。
因爲山頭主義林立，國民黨的軍隊打起仗來，隻顧保存實力，相互推诿，見死不救，甚至關鍵時刻，丢下(xià)部隊臨陣脫逃。比如說，1948年時候，第五軍軍長邱清泉看着第75師師長沈澄華被解放(fàng)軍包圍，見死不救，直至被完全消滅。
所以說，共産黨人取得的偉大(dà)勝利，除了精神因素外(wài)，還有部分(fēn)原因是敵人過于内鬥。
各個管理者一(yī)定要注意“山頭主義”這個問題，摒棄山頭主義不代表不給各部門領導充分(fēn)的自主權，不代表越級指揮。而是在充分(fēn)授權的情況下(xià)，又(yòu)能保證各部門團結一(yī)心，一(yī)個目标。領導的藝術，就是這麽微妙，需要平衡。
